Vergroot je leiderschap met deze 4 stappen

Vergroot je leiderschap met deze 4 stappen

De rol van manager is snel aan het veranderen. Organisaties willen een nieuwe cultuur neerzetten met meer ondernemerschap, waarin meer wordt geëxperimenteerd, er meer eigenaarschap is en die teams centraal stelt in hun organisatie. Deze verandering vraagt veel van de teams en het succes ligt in leiderschap.

Stel je eens voor: Je komt op kantoor. Je ziet teams samenwerken om iets nieuws te gaan proberen voor de klant. Ze weten ook al hoe ze het gaan evalueren en meten of het echt waarde heeft voor de klant. Er is een hoop synergie en lol in het team. Maar je ziet dat het ook niet vrijblijvend is. Ze spreken elkaar aan en nemen eigenaarschap. Het mag niet ten koste gaan van de customer journey en een speciale groep klanten wordt uitgekozen. Opeens besef je je: het was een lange reis met vallen en opstaan, maar hoe gaaf is dit!

 Van nature zijn vele managers geneigd om te sturen op de inhoud. Zo ben je immers manager geworden en dat voelt veilig. Maar inmiddels vind je dat het teveel om jou als persoon draait of je vindt dat je te weinig van het potentieel van je medewerkers gebruik maakt. Daarvoor zul je moeten gaan loslaten. Dit is essentieel zodat in de organisatie ruimte ontstaat voor:

  • Creativiteit, experimenten en ondernemerschap
  • Veiligheid & vertrouwen
  • Verantwoordelijkheidsgevoel
  • Fun & verbondenheid

What got you here, won’t get you there. Start met loslaten.

Maar hoe dan?

Disclaimer: er is geen gouden ei. Het aanleren van een nieuwe leiderschapsstijl is 80% transpiratie en 20% inspiratie. Iedereen die jou belooft dat je dit met een cursus leiderschap kan bereiken kan óf heel goed verkopen, óf maakt je alleen bewust onbekwaam.

Loslaten is niet iets wat je van het ene op het andere moment kan doen. Je kan niet omklappen van command & control naar servant leadership. Wees gerust: wij vinden dat volledig servant leadership en zelfsturende teams niet bestaan. Je kan wel een heel eind komen als je het stapje voor stapje doet. 

Een team kan het niet meteen vanaf het begin aan om volledig losgelaten te worden. Je zult dit gefaseerd moeten doen. Dit geldt dus ook voor jouw leiderschapsstijl die je aanpast aan het team. Anders gezegd: je geeft ze elke keer net iets teveel ruimte.

Dit zijn de stappen die je kunt nemen

  1. Ga het gesprek aan: wat hebben jullie (of zij) nodig om het beste team te worden? Maak samen een toekomstplaat en een routekaart hoe daar te komen. Het gesprek is belangrijker dan de uitkomst!
  2. Start met het meten van eigenaarschap: ga met de teams in gesprek hoeveel eigenaarschap ze nu hebben en hoeveel ze nu willen. Als je een game hiervoor gebruikt, loopt het gesprek veel makkelijker. Als je een MT hebt kan dit ook Management Team poker zijn.
  3. Stel je kwetsbaar op: je medewerkers zien je heel anders dan jij jezelf ziet. Introduceer de NPS score voor managers: how likely are you to recommend me as manager to a friend or colleague? Voeg daar twee vragen aan toe: wat heb je me zien doen wat je bij mijn rol hoorde en wat zou je me gunnen?
  4. Doe een agenda check: kijk bij elk onderwerp waarom een medewerker er niet zou kunnen zitten (in plaats van andersom).

Waarom zou je het niet moeten doen?

Doe dit niet als je zelf op het podium wilt staan, als je niet wilt dat er fouten worden gemaakt of dat er beslissingen worden genomen zonder jou. Wil je zelf de regie houden en het gezicht zijn van je afdeling? Begin er niet aan! Echter, wil je in een omgeving werken waar creativiteit en werkplezier er bij wijze van af spat? Dan is het cruciaal om te beginnen met loslaten.

 In een aantal blogs nemen we jou mee waarbij we kijken naar hoe je kunt loslaten en wat de benefits zijn van het loslaten. Loslaten is essentieel voor:

  • Creativiteit, experimenten en ondernemerschap
  • Veiligheid & vertrouwen
  • Eigenaarschap
  • Fun & verbondenheid

 Mocht je na het lezen van dit blog een vraag of opmerking hebben, stel of maak ze gerust. Wij wensen je veel plezier en succes toe in deze reis. Die reis die jij gaat maken, daar zijn wij nog mee bezig en we vinden het prachtig 😉 

Peter Neijenhuis  is een ware enthousiast in DevOps en High Performing Organisations. In zijn carrière als manager was hij snel geïntrigeerd in de wereld van de mens-factor in een bedrijf. Hoe succesvol kan een bedrijf zijn, door juist wel of niet te focussen op de cultuur en aandacht te schenken aan het grootste kapitaal in het bedrijf, de collega’s?

Al zijn opgedane ervaringen en kennis neemt hij nu mee in zijn werk als coach om organisaties te helpen, te ondersteunen en te begeleiden naar High Performing.

Jeroen Stoter is ondernemer, transformatiemanager, trainer en coach. Hij begeleidt organisaties in hun wens om meer wendbaarheid te krijgen of meer klant- en medewerker gericht te worden. Zijn expertise zit in het begeleiden van executives en Management Teams in deze verandering. Hij is gecertificeerd Lean/Agile/SAFe practitioner.
Met het kennisplatform LeadershipRebels deelt hij inzichten op thema’s als (persoonlijk) leiderschap, verandermanagement, scaling en coaching.

7 tips voor verandering met een glimlach in jouw organisatie

7 tips voor verandering met een glimlach in jouw organisatie

 veranderingen realiseren in jouw organisatie vooral heel moeilijk? Moet je bij het idee al zuchten? Veranderen met een glimlach is niet alleen veel leuker, het levert ook veel meer op. Wij helpen je op graag weg!

Wordt een succesvolle verandering primair gerealiseerd door de harde kant: het maken van nieuwe processen, het kantelen van de organisatiestructuur en nieuwe functies of is het juist de zachte kant: het veranderen van gedrag via een (cultuur)programma. Het is geen van beide 😊

Verlangen creëren

Dat is het uitgangspunt: Hoe mooi zou het zijn als mensen die werken aan veranderingen als stijl ‘veranderen met een glimlach’ zouden hanteren? Dat wil zeggen: veranderen is leuk, past bij jou, voelt goed, brengt betrokkenheid en bevlogenheid, heeft focus op experimenteren, fun en bovenal: wordt door de mensen om je heen gewaardeerd!

En in de dagelijkse praktijk gaat het vaak echt anders. Old School verandermanagement gaat helemaal niet over energie, bevlogenheid en betrokkenheid en kenmerkt zich meer door begrippen als: duwen, top-down, (excel)plannenmakerij, structuren en ‘uitrollen’. Je merkt het waarschijnlijk al, veel van deze woorden alleen al geven veel weerstand en dat is ook vaak het effect als je kijkt naar veranderingen: veel weerstand met uiteindelijk als resultaat dat ca. 80% van de verandertrajecten mislukken.

En het kan dus anders, waarbij de basisregel vaak is: we meten die energie en betrokkenheid doorlopend.

Voorbeeld

 Je bedrijf focussen op 1 metric: zijn onze mensen ‘Superengaged’. Vanuit het heilige geloof dat als medewerkers bevlogen zijn de klanttevredenheid, efficiëntie en effectiviteit ook toenemen.

 Durf jij dat aan? Meet jij al de bevlogenheid van je medewerkers? We bedoelen dan niet een medewerkerstevredenheid onderzoek maar een maandelijkse of kwartaalmeting, inclusief een eNPS: de net promotor score voor medewerkers: Hoe waarschijnlijk is het dat jij als medewerker ons zal aanbevelen aan een vriend of collega? 

 Steeds meer bedrijven doen deze zgn. Engagement Scans, zo ook het bedrijf Enablon (onderdeel van Wolters Kluwer) daar doen ze een scan per kwartaal en verdiepen deze vraag met twee vragen op elke as van Intrinsieke motivatie 3.0: autonomy, purpose, mastery (gebaseerd op Drive van Daniel Pink).

Dit werkt zeker niet

Voordat we een beeld geven van hoe veranderen met een glimlach werkt, geven we je graag een kort lijstje van aanpakken waarvan bekend is dat ze in ieder geval niet werken. Dus ga ervoor zitten en check wat je herkent binnen jouw organisatie:

  1. Vernieuwen via oude structuren
  2. Nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden
  3. Verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen
  4. Bewegen zonder verrassingen
  5. Vernieuwing creëren door problemen op te lossen (brandjes blussen)
  6. Anders werken met bestaande taal
  7. Leren en tegelijkertijd beschermen wat we bedacht hebben
    (bron: Arend Ardon).

Waarmee verloopt je volgende verandering met een glimlach?

Hieronder een aantal tips om veranderingen in de toekomst echt anders aan te pakken:

1. Maak SAMEN een aansprekend, inspirerend en verbindend perspectief

Storytelling kan goed helpen om jouw boodschap beter over te brengen. Een verhaal is helemaal goed als het ook wordt doorverteld. Dus werk samen aan een verhaal, ga het gesprek aan, vorm een beeld over de toekomst en kom zo samen tot een pakkend c.q. lonkend perspectief.

2. Doe heel veel experimenten

Als je een richting weet voor de verandering. Ga dan daarna op basis van ‘proto-typing’ aan de slag richting die verandering. Bouw dus niet 6 maanden aan een beoogd eindproduct, maar bepaal samen met je team in welke stappen je het einddoel kunt halen, gebruikmakend van ‘tussenproducten’. En dat komt dan natuurlijk neer op experimenteren, kijken wat er lukt, ontdekken wat mislukt, aanpassen, doorzetten en opnieuw proberen.

3. Maakt het onderdeel van de structuur van werken (way of working)

Door veranderen in de gewone manier van werken toe te passen wordt veranderen normaal. Maak er standaard tijd voor vrij. Als je als bedrijf software ontwikkeld kan je bijvoorbeeld een innovatieweek houden voor elke nieuwe planningscyclus start en bij een klantenservice kan je maandelijks één dag per medewerker reserveren waarbij medewerkers zelf nieuwe dingen mogen proberen en aan het einde van de dag het resultaat laten zien.

4. Werk in kleine stappen successen tonen en energie vasthouden

Om veranderingen echt te laten stromen is ook hier de glimlach nodig. Maak geen grote uitgebreide veranderplannen maar laat alle teams die actief bijdragen in de verandering hun werk plannen in kwartalen, waarbij elk zes weken een demo aan de hele organisatie wordt gegeven. Daarmee leren mensen om te werken in kleine stapjes, te proberen en al veranderingen neer te zetten. Je kan als je functie omschrijvingen moet maken na zes weken de eerste live zetten i.p.v. na een jaar allemaal. Hiermee ontstaat een vibe en zorgt ervoor dat de overgang van de oude naar nieuwe structuur en verandering meer natuurlijk verloopt

5. Stel het juiste team samen

Het team moet juist zijn samengesteld om de verandering te leiden. Enerzijds zijn dat de leiders in de organisatie op alle niveaus zodat er genoeg formele macht is en die ook leiderschap kunnen tonen. Zorg anderzijds voor genoeg deskundigheid en informele macht van mensen in de organisatie. Dit vraagt om onderzoek om te bekijken waar die macht is, waar de deskundigheid aanwezig is en ook om het organiseren van je tegenstand.

6. Fouten maken moet!

Veranderen = andere dingen doen en het mooiste is als je als uitgangspunt neemt dat je experimenteert én fouten of mislukkingen vooraf accepteert. Zorg ervoor dat je laat zien wat er fout gaat (sommige bedrijven organiseren zelfs ‘fuck-up-meetings’), geef ruimte om ervaringen te delen en laat uiteraard ook zien wat er goed ging, welke succes er waren en waar je blij van wordt

7. Weet wat er speelt

Zorg ervoor dat je doorlopend meet wat er speelt onder je medewerkers. Zo kun je ook zien wat het effect is van veranderingen die plaatsvinden en bijv. het effect hiervan is op het werkplezier, bevlogenheid en loyaliteit.

 

Happiness gaat specifiek over  managers en MT’s

Het uiteindelijke succes valt of staat met het nieuwe gedrag van managers en MT’s. Dat nieuwe gedrag vatten wij graag als volgt samen:

Rol van leiders

De kern is: Vuurtje stoken in plaats van brandjes blussen. Eerder beschreven we al het gezamenlijk neerzetten van een aansprekend, inspirerend en verbindend perspectief. Zet de ‘leiderspet’ op om dit echt goed vorm te geven. Als leider inspireer je mensen met je verhaal. Je draagt de strategie en beoogde verandering ook uit en geeft zelf het goede voorbeeld. Ook enthousiasmeer en verbind je medewerkers hiermee.

Rol van Management Teams

MT’s geven samen vorm aan de verandering. Zij prioriteren wat belangrijk is en geven daarmee concreet vorm aan de richting en laten daarbij het werk over aan de teams. Zij bepalen het “wat” en laten het “hoe” over aan de teams. Daarnaast vertonen ze als groep voorbeeldgedrag: practice wat you preach. Als je wilt dat elke team een dagstart houdt dan geldt dit ook voor het MT.

En bovenal zorgen de MT’s voor een platform waarbij medewerkers hun ervaringen kunnen delen, ze maken ruimte op de MT agenda’s voor updates, zijn nieuwsgierig naar verhalen en MT’s vragen dan ook met regelmaat gasten aan de (al-dan-niet-digitale) MT-tafel.

Tot slot

In dit artikel gaven wij een aantal praktische tips om veranderen echt anders aan te pakken en gebruik te maken van nieuwe technieken. We wensen je veel succes en vooral een glimlach bij de stappen die je gaat zetten! En neem gerust contact met ons op als je wilt sparren hoe je dit werkend kan krijgen in jouw organisatie.

Boekentips:  Leading change John P. Kotter, Doorbreek de cirkel Arend Ardon, Durf te leiden Brene Brown

 

Alex Slavenburg

is ondernemer, inspirator, coach, trainer en auteur. Hij heeft meer dan 30 jaar (internationale) ervaring in het succesvol managen van veranderingen, managen van teams en boeken van resultaten en werkte jarenlang in de financiële dienstverlening. Sinds 2017 begeleidt hij met zijn bedrijf Happimotion organisaties die werkgeluk onderdeel willen maken van hun bedrijfsstrategie en cultuur met leiderschapsontwikkeling als de sleutel tot succes. Ook coacht en traint hij leidinggevenden op gebied van Werkgeluk en Leiderschap. Als basis hiervoor gebruikt hij de uitgangspunten van de positieve psychologie en eerder schreef hij al het boek “Leidinggeven met een glimlach”.

Jeroen Stoter

is ondernemer, transformatie manager, trainer en coach. Hij begeleidt organisaties in hun verandering gespecialiseerd in Lean / Agile / SAFe met speciale aandacht op de rol van leiders en Management Teams. Bij deze veranderingen is het doel om de aandacht weer terug naar klant en medewerkers te krijgen. Met kennisplatform LeadershipRebels geeft hij insights op thema’s als (persoonlijk) leiderschap, veranderen, groepsdynamiek, coachen, schaling & organisatie. Doel is om managers en professionals zelf voorbeeld te laten zijn in de verandering.

Kom in de flow modus (met deze 6 tips)

Kom in de flow modus (met deze 6 tips)

Je voelt je onoverwinnelijk, hebt echt wat bereikt en uren lang productief aan het werk geweest. Het leek alsof er niets anders op deze planeet was dan jij en je activiteit en je verloor de tijd helemaal uit het oog. Dat is wat flow is, de staat waarin je extreem productief bent. Maar hoe bereik je dat?

Wat is flow

Flow is een gemoedstoestand waarin alles automatisch lijkt te gaan: enorme productiviteit zonder veel moeite. In the Learning Theory van Mihaly Csíkszentmihályi’s wordt flow beschreven als een ‘mentale toestand van volledige absorptie in de huidige ervaring’. Grafisch ziet dat er zo uit: 

Dit gebeurt niet per ongeluk want je kan jezelf in een flow toestand brengen. Flow vindt plaats wanneer er een balans is tussen hoe uitdagend een taak is (moeilijkheidsgraad) en het vaardigheidsniveau van een persoon bij de gegeven taak (Player Ability). Een te moeilijke taak zou leiden tot meer angst / frustratie, terwijl een te gemakkelijke taak tot verveling zou leiden.

Het gevoel van flow ontstaat door (John Spencer)

  1. Volledige focus op waar u aan werkt
  2. Een gevoel van extase – een gevoel van buitenaf
  3. Innerlijke helderheid – precies weten wat uw doelen zijn en het proces om dit te bereiken
  4. De vaardigheden hebben die nodig zijn om de taak met succes te voltooien
  5. Sense of Serenity – waar u zich niet angstig of bezorgd voelt
  6. Tijdloosheid – spreekt voor zich
  7. Diepe intrinsieke motivatie – persoonlijk lonend

Hoe kom ik in een flow terecht?

 

Om in die flow terecht te komen moet je een aantal dingen doen:

  1. Blokkeer afleiding: Zorg dat mensen je niet kunnen storen en creëer een plek waar je weinig prikkels ervaart. Dus geen collega’s die je storen, een opgeruimd bureau en de juiste tools bij de hand. Mail pop-ups uit, whatsapp op stil, MS teams op niet storen.
  2. Voorkom interne verstoring: Als je hoofd vol zit met allerlei to-do’s (zakelijk danwel privé) zit je hoofd vol om die dingen te onthouden. Neem dan eerst tijd om deze op te schrijven. Ook kan yoga en mindfullness helpen
  3. Een duidelijk doel: zorg dat je een duidelijk doel voor ogen hebt wat je af wilt hebben die uitdagend genoeg is maar niet teveel
  4. Plan de tijd: Blok de tijd in je agenda voor dat doel en omschrijf wat je wilt gaan maken. Je hersenen gaan dan alvast voor je aan het werk
  5. De juiste mood: wellicht helpt een muziekje, of een werkplek buiten met uitzicht. Dit is heel erg persoonlijk. Probeer gewoon en ervaar wat voor jou werkt
  6. Gewoon starten: het begin is moeilijk maar je moet de eerste 10 minuten even door. Flow heeft tijd nodig dus denk niet na 5 minuten het lukt me niet.
Ultimate guide to become a storytelling manager in 5+ infographics

Ultimate guide to become a storytelling manager in 5+ infographics

One of the most important capabilities of a manager is to be a good storyteller. Employees become truly engaged when they feel your authentic story (and not only hear). You become a thought leader if your people truly believe in the transformation you envision

What is Storytelling?

Storytelling is the telling of credible stories that are relevant to the target group and that ensure that there is a connection between events. These stories ensure that the target group understands (complex) information, remembers the information and creates an emotional bond.

Storytelling in 5 infographics

Why is storytelling so important?

People have an overload of information in their daily life. Information is not burned with an emotion so it will not stick in this overlaod.

How to tell a good story

This is steps you need to take to tell a good story

 

Your story in detail using techniques

his is how you your story should look like in detail.

Difference between your usual speach and stoytelling

Your usual speach is mostly on the right side. Try for the next to use storytelling to go to the left side.

 

Your job as a manager

De Agile Pil voor een Agile mindset

De Agile Pil voor een Agile mindset

Je hele organisatie in een oogwenk een Agile mindset, wie wil dat nou niet? Zonder enige training, coaching of begeleiding het moeilijkste deel van je Agile transformatie opgelost. Niks 80% transpiratie en 20% inspiratie. Gewoon gelijk NU!

Een Agile mindset is de combinatie van (zichtbare en onzichtbare) gedragingen en uitingen die samen de cultuur van de Agile organisatie vormen.

Het Agile manifesto is hiervan de kern, zo eenvoudig te lezen maar zo moeilijk om echt helemaal eigen te maken. De transformatie naar een Agile organisatie wordt vaak aangevlogen over processen, tools, middelen. Het inzetten van deze middelen kan zeker helpen bij de start maar leidt niet direct tot de Agile mindset. Je begint eigenlijk achteraan.

De Agile Mindset in 1 pil

Soms zou je willen dat je manager, team of een medewerker de Agile mindset NU zou kunnen inbrengen. Dit kan vanaf nu met deze pil!

Let op: er zijn wel gevaren bij het gebruik:

  • Je wilt opeens veel meer face 2 face en telefonisch contact in plaats van gebruik te maken van Outlook / Jira etc
  •  Je werkt in kleine iteraties om snel in te kunnen spelen op veranderingen in plaats van volgen van een plan
  • Je oogkleppen gaan af…. je bent gericht op samenwerken met je omgeving in plaats van onderhandelen.

Zie de foto van de achterkant van het doosje rechts.

Doing Agile vs Being Agile

En je bent van Doing Agile naar Being Agile gegaan…. bijna beangstigend :-). Doing Agile gaat over het uitvoeren van de rituelen, events en het werken in een framework. Being Agile gaat over de Agile mindset. 

Als het gaat om het doorvoeren van de agile manier van werken dan is het simpelweg implementeren van nieuwe tools en processen geen geborgde oplossing voor een Agile mindset. Een agile cultuur binnen een organisatie heeft hele andere kenmerken en vraagt een gewogen maar ook een radicale en rebelse aanpak. Neem contact met ons op als je daar eens over wilt sparren.

Ps. Ik was in september 2019 bij Crisp in Stockholm en heb van hen dit doosje meegekregen. Alle credits aan hen

Manifesto for Management Teams, from good to high performing

Manifesto for Management Teams, from good to high performing

A High Performing Management Team creates an environment (organization) where employees get the most out of themselves, achieve maximum growth and results. And more importantly: it leads to higher customer value and satisfaction and thus to a better operating result. This is not utopia, but possible with the right attention!

When we think about leadership and leadership by a team we need to be conscious that ​​management principles that were valuable in the 20th century are no longer important today. Change and opportunities are challenging us at an ever-increasing speed.

The vast complexity of required solutions as well as the increased social and ecological challenges that will impact future generations, force us to look at organizations differently.

.

Most of us are familiar with the Agile Manifesto which consists of four sentences with the word “above” in the middle. The behavior on the right is good and necessary, the behavior on the left is better and leads to a high performing organization (and HPMT). Behavior on “the right” indicates you are a manager and behavior “on the left” puts you more in a leadership role. 

Explanation of each line

Vulnerable & brave” over “Powerful & strong”

Which used to be sufficient: powerful and strong. Managers are still often judged on their decisiveness, ego and power and on the extent to which they achieve their results. Being the firefighter, making all decisions and being the field expert. 

What we need now: An MT will really excel if their members dare to be Vulnerable & courageous. Leaders dare to be vulnerable in their MT and think it is cool when a colleague is better at something, or has more knowledge about something. They understand that the world has become too complicated to know enough about everything themselves, and they have the courage not to have an immediate opinion on subjects, or even to say that they do not know, and they are not afraid to ask an expert.

Common interest” over “individual performance

Which used to be sufficient: Individual performanceIn a traditional MT, each manager has their own “club”, “unit” of responsibility. With it comes an accompanying budget and targets. The salary/bonus and personal recognition of such managers is directly linked to the performance of their individual department.

What we need now: Real energy is only created when the team aims for the Common Interest. If a management team starts to steer together, then colleagues within a team are able to prioritize the common interest. Joint coordination and optimization across the departments are a logical result.

“Why and what” over “How and when”

Which used to be sufficient: How and When. The manager is strongly involved in the work and determines how and when the work is done. The manager acts as the senior super expert who instructs and controls operationally. The manager is the touchstone for quality and is responsible for everything.

What we need now: Professionals really take ownership when the MT focuses on the Why and what. The Management Team continuously explains why the organizational unit exists, what it is aiming for, and related to this, what will be its outcome. This is best explained in meetings with limited number of participants, often 1-on-1, as well as in short conversations with teams.

“Questions & curiosity” over “Answers & Solutions”

Which used to be sufficient: Answers & Solutions. The manager as a specialist instigates speed; managers are expected to be solution-oriented and to have the answers to all questions asked (by everyone). As a single point of contact to solve all problems. There is a strong dependency and docility among the employees.

What we need now: employees become really involved as leaders through Questions and curiosity: Leaders in the Management Team have a questioning and investigative attitude. They ask open questions, and continue to seek clarification, in order to investigate and understand. In addition, they do not provide ready-made solutions or ideas, but look for the question behind the question and encourage employees to find the optimal implementation themselves.

“Don’t ask them to build a bridge, but to long to cross the river”

.

“Focus on customer and employee” over “Efficient internal organization”

Which used to be sufficient: Efficient internal organization where the manager is focused on organizing processes as efficiently as possible and deploying people and resources as efficiently as possible. Employees are resources whose use must be optimized to achieve cost minimization.

What we need now: You achieve much more (effectiveness) with Focus on customer and employee. Appreciation of customers and employees are the most important drivers. Leaders are primarily focused on supporting and facilitating the employee and effectively realizing customer value. Customer satisfaction is the touchstone for the effectiveness of the organization. In addition, it is a good opportunity to adjust.

“Transparent steering in the moment” over “Accountability afterwards”

Which used to be sufficient: Accountability afterwards. MTs are driven by the P&C cycle. New plans must be delivered and financing arranged for new initiatives. Follow milestones, steering groups, etc.

What we need now: Quick adjustments through Transparent steering in the moment. Leaders make adjustments in the shortest adjustment moment and therefore not afterwards (because then you are too late). Long-term goals are linked to short-term results. To this end, they set up a method together with the employees that provides maximum transparency based on actual data.

“Instigating maturity & autonomy” over “Manage & decide yourself”

Which used to be sufficient: Manage & decide yourself. The MT is clearly in control and does this with the help of extensive analyzes and proposals from employees. They themselves are the final touchstone or everything has been thought of.

What we need now: the MT is instigating maturity & autonomy by structurally increasing the responsibilities of teams. The MT has a clear picture of where the teams stand in terms of maturity. As leaders individually and MT jointly, they give employees autonomy in line with their maturity. The responsibilities given are always intended to provide employees with stretched challenges. The guard rails are lowered a little bit each time.

Make it happen!

Translate »

Pin It on Pinterest