De Agile Pil voor een Agile mindset

De Agile Pil voor een Agile mindset

Je hele organisatie in een oogwenk een Agile mindset, wie wil dat nou niet? Zonder enige training, coaching of begeleiding het moeilijkste deel van je Agile transformatie opgelost. Niks 80% transpiratie en 20% inspiratie. Gewoon gelijk NU!

Een Agile mindset is de combinatie van (zichtbare en onzichtbare) gedragingen en uitingen die samen de cultuur van de Agile organisatie vormen.

Het Agile manifesto is hiervan de kern, zo eenvoudig te lezen maar zo moeilijk om echt helemaal eigen te maken. De transformatie naar een Agile organisatie wordt vaak aangevlogen over processen, tools, middelen. Het inzetten van deze middelen kan zeker helpen bij de start maar leidt niet direct tot de Agile mindset. Je begint eigenlijk achteraan.

De Agile Mindset in 1 pil

Soms zou je willen dat je manager, team of een medewerker de Agile mindset NU zou kunnen inbrengen. Dit kan vanaf nu met deze pil!

Let op: er zijn wel gevaren bij het gebruik:

  • Je wilt opeens veel meer face 2 face en telefonisch contact in plaats van gebruik te maken van Outlook / Jira etc
  •  Je werkt in kleine iteraties om snel in te kunnen spelen op veranderingen in plaats van volgen van een plan
  • Je oogkleppen gaan af…. je bent gericht op samenwerken met je omgeving in plaats van onderhandelen.

Zie de foto van de achterkant van het doosje rechts.

Doing Agile vs Being Agile

En je bent van Doing Agile naar Being Agile gegaan…. bijna beangstigend :-). Doing Agile gaat over het uitvoeren van de rituelen, events en het werken in een framework. Being Agile gaat over de Agile mindset. 

Als het gaat om het doorvoeren van de agile manier van werken dan is het simpelweg implementeren van nieuwe tools en processen geen geborgde oplossing voor een Agile mindset. Een agile cultuur binnen een organisatie heeft hele andere kenmerken en vraagt een gewogen maar ook een radicale en rebelse aanpak. Neem contact met ons op als je daar eens over wilt sparren.

Ps. Ik was in september 2019 bij Crisp in Stockholm en heb van hen dit doosje meegekregen. Alle credits aan hen

Manifesto for Management Teams, from good to high performing

Manifesto for Management Teams, from good to high performing

A High Performing Management Team creates an environment (organization) where employees get the most out of themselves, achieve maximum growth and results. And more importantly: it leads to higher customer value and satisfaction and thus to a better operating result. This is not utopia, but possible with the right attention!

When we think about leadership and leadership by a team we need to be conscious that ​​management principles that were valuable in the 20th century are no longer important today. Change and opportunities are challenging us at an ever-increasing speed.

The vast complexity of required solutions as well as the increased social and ecological challenges that will impact future generations, force us to look at organizations differently.

.

Most of us are familiar with the Agile Manifesto which consists of four sentences with the word “above” in the middle. The behavior on the right is good and necessary, the behavior on the left is better and leads to a high performing organization (and HPMT). Behavior on “the right” indicates you are a manager and behavior “on the left” puts you more in a leadership role.

Explanation of each line

Vulnerable & brave” over “Powerful & strong”

Which used to be sufficient: powerful and strong. Managers are still often judged on their decisiveness, ego and power and on the extent to which they achieve their results. Being the firefighter, making all decisions and being the field expert.

What we need now: An MT will really excel if their members dare to be Vulnerable & courageous. Leaders dare to be vulnerable in their MT and think it is cool when a colleague is better at something, or has more knowledge about something. They understand that the world has become too complicated to know enough about everything themselves, and they have the courage not to have an immediate opinion on subjects, or even to say that they do not know, and they are not afraid to ask an expert.

Common interest” over “individual performance

Which used to be sufficient: Individual performanceIn a traditional MT, each manager has their own “club”, “unit” of responsibility. With it comes an accompanying budget and targets. The salary/bonus and personal recognition of such managers is directly linked to the performance of their individual department.

What we need now: Real energy is only created when the team aims for the Common Interest. If a management team starts to steer together, then colleagues within a team are able to prioritize the common interest. Joint coordination and optimization across the departments are a logical result.

“Why and what” over “How and when”

Which used to be sufficient: How and When. The manager is strongly involved in the work and determines how and when the work is done. The manager acts as the senior super expert who instructs and controls operationally. The manager is the touchstone for quality and is responsible for everything.

What we need now: Professionals really take ownership when the MT focuses on the Why and what. The Management Team continuously explains why the organizational unit exists, what it is aiming for, and related to this, what will be its outcome. This is best explained in meetings with limited number of participants, often 1-on-1, as well as in short conversations with teams.

“Questions & curiosity” over “Answers & Solutions”

Which used to be sufficient: Answers & Solutions. The manager as a specialist instigates speed; managers are expected to be solution-oriented and to have the answers to all questions asked (by everyone). As a single point of contact to solve all problems. There is a strong dependency and docility among the employees.

What we need now: employees become really involved as leaders through Questions and curiosity: Leaders in the Management Team have a questioning and investigative attitude. They ask open questions, and continue to seek clarification, in order to investigate and understand. In addition, they do not provide ready-made solutions or ideas, but look for the question behind the question and encourage employees to find the optimal implementation themselves.

“Don’t ask them to build a bridge, but to long to cross the river”

.

“Focus on customer and employee” over “Efficient internal organization”

Which used to be sufficient: Efficient internal organization where the manager is focused on organizing processes as efficiently as possible and deploying people and resources as efficiently as possible. Employees are resources whose use must be optimized to achieve cost minimization.

What we need now: You achieve much more (effectiveness) with Focus on customer and employee. Appreciation of customers and employees are the most important drivers. Leaders are primarily focused on supporting and facilitating the employee and effectively realizing customer value. Customer satisfaction is the touchstone for the effectiveness of the organization. In addition, it is a good opportunity to adjust.

“Transparent steering in the moment” over “Accountability afterwards”

Which used to be sufficient: Accountability afterwards. MTs are driven by the P&C cycle. New plans must be delivered and financing arranged for new initiatives. Follow milestones, steering groups, etc.

What we need now: Quick adjustments through Transparent steering in the moment. Leaders make adjustments in the shortest adjustment moment and therefore not afterwards (because then you are too late). Long-term goals are linked to short-term results. To this end, they set up a method together with the employees that provides maximum transparency based on actual data.

“Instigating maturity & autonomy” over “Manage & decide yourself”

Which used to be sufficient: Manage & decide yourself. The MT is clearly in control and does this with the help of extensive analyzes and proposals from employees. They themselves are the final touchstone or everything has been thought of.

What we need now: the MT is instigating maturity & autonomy by structurally increasing the responsibilities of teams. The MT has a clear picture of where the teams stand in terms of maturity. As leaders individually and MT jointly, they give employees autonomy in line with their maturity. The responsibilities given are always intended to provide employees with stretched challenges. The guard rails are lowered a little bit each time.

Make it happen!

Goed of high performing Management Team, wat kies jij? Gebruik het MT manifesto

Goed of high performing Management Team, wat kies jij? Gebruik het MT manifesto

Een High Performing Management Team leidt tot een omgeving (organisatie) waar medewerkers het maximale uit zichzelf halen, tot maximale bloei en resultaat komen. En belangrijker: het leidt tot hogere klantwaarde en tevredenheid en dus tot een beter bedrijfsresultaat. Dit is geen utopie, maar met de juiste aandacht mogelijk!

Als we nadenken over leiderschap en leidinggeven als team, dan zijn in deze tijd andere waarden belangrijk dan de waarden in de 20e eeuw. De toenemende snelheid waarmee veranderingen en mogelijkheden op ons afkomen dwingen, de enorme complexiteit van benodigde oplossingen en de maatschappelijke en ecologische opgaven van deze en volgende generaties dwingen ons anders naar de organisatie te kijken. 

.

De meeste van ons kennen het Agile Manifesto. Vier zinnen met het woordje ‘boven’ ertussen. Daarbij is rechts goed en nodig, links is beter en leidt tot een high performing organisatie (en HPMT). Aan de rechterkant ben je manager en links ben je meer een leider zouden velen zeggen. En kan je zeggen dat rechts volstond en links nu in de 21e eeuw nodig is.

Toelichting per regel

Kwetsbaar & moedig boven Krachtig & sterk

Wat volstond: krachtig en sterk. Managers worden nog vaak beoordeeld op hun daadkracht, ego en macht en de mate waarin ze hun resultaten halen. De brandweerman zijn, alle besluiten nemen en inhoud gedreven op het vakgebied.

Wat nu nodig is: Een MT gaat echt stralen als ze Kwetsbaar & moedig durven te zijn. Leiders durven dan in hun MT kwetsbaar te zijn en vinden het gaaf dat een collega ergens beter in is, of ergens meer verstand van heeft. Zij hebben de moed om zo over onderwerpen niet direct een mening te hebben, te zeggen dat ze het niet weten, én ze durven een expert te vragen.  

Gemeenschappelijk belang boven Individueel presteren

Wat volstond: Individueel presteren. In een MT heeft iedere manager meestal een eigen “club”, “toko” of verantwoordelijkheid. Daar hoort vaak een budget- en prestatieverantwoordelijkheid bij.

Wat nu nodig is: Er ontstaat pas echt energie als het team gaat voor het Gemeenschappelijk belang. Als een management team samen gaat sturen, dan zijn ze als collega’s in staat om het gezamenlijke belang prioriteit te geven. Dat zie je in gezamenlijke afstemming en optimalisatie over de afdelingen heen.

Waarom en wat boven Hoe en wanneer

Wat volstond: Hoe en Wanneer. De manager is inhoudelijk sterk betrokken bij het werk en bepaalt hoe en wanneer het werk wordt gedaan.

Wat nu nodig is: Professionals pakken echt eigenaarschap als het MT stuurt op het Waarom en wat. Het Management Team draagt continu uit waarom de organisatie-eenheid bestaat, waartoe zij op aarde is en in het verlengde daarvan wat er geleverd gaat worden.

Vragen & onderzoeken boven Antwoorden & oplossingen

Wat volstond: Antwoorden & oplossingen. De manager als specialist zorgt voor snelheid; van managers wordt verwacht dat ze oplossingsgericht zijn en dat ze de antwoorden hebben op alle vragen die (door iedereen) gesteld worden.

Wat nu nodig is: medewerkers raken echt betrokken als leider door Vragen en onderzoeken: Leiders in het Management Team hebben een vragende en onderzoekende houding. Ze stellen open vragen, en vragen door, om te onderzoeken en te begrijpen. Daarnaast geven ze geen pasklare oplossingen. 

 

 

 

“Vraag ze niet een boot te bouwen maar verlangen naar de overkant”

.

Focus op klant en medewerker boven Efficiënte interne organisatie

Wat volstond: Efficiënte interne organisatie waarbij de manager gericht is op het zo efficiënt inrichten van de processen en zo efficiënt mogelijk inzetten van mensen en middelen.

Wat nu nodig is: Je bereikt veel meer (effectiviteit) met Focus op klant en medewerker. Waardering van klanten en medewerkers zijn de belangrijkste drijfveren. Leiders zijn primair gericht op het ondersteunen en faciliteren van de medewerker en effectief realiseren van klantwaarde.  

Transparant sturen in het nu boven Verantwoording achteraf

Wat volstond: Verantwoording achteraf. MT’s worden gedreven door de P&C-cyclus. Voor nieuwe initiatieven moeten nieuwe plannen worden opgeleverd en financiering worden geregeld. Mijlpalen volgen, stuurgroepen, etc.

Wat nu nodig is: Snel bijsturen door Transparant sturen in het nu. Leiders sturen bij in het kortste bijstuurmoment en daarmee niet achteraf (want dan ben je te laat). Daarbij zijn lange termijndoelen gekoppeld aan korte termijn resultaten. Hiervoor richten zij samen met de medewerkers een werkwijze in die maximale transparantie geeft op basis van meetgegevens en data.

Bouwen aan autonomie boven zelf besturen & besluiten

Wat volstond: Zelf besturen & besluiten. Het MT zit duidelijk aan het stuur en doet dit met behulp van uitgebreide analyses en voorstellen van medewerkers.

Wat nu nodig is: het MT kan bouwen aan autonomie door gestructureerd de vangrails van teams te vergroten. Het MT heeft een duidelijk beeld van waar de teams staan in termen van maturiteit. Als leiders individueel en MT gezamenlijk geven ze medewerkers autonomie die aansluit bij de volwassenheid.

Succes met toepassen in jouw MT!

 

Doorpraten om het werkend krijgen in jouw Management Team?

We denken graag met je mee. Vul onderaan deze pagina het contactformulier in en we nemen contact met je op!

Bouw met 7 elementen aan het Agile DNA van je organisatie

Bouw met 7 elementen aan het Agile DNA van je organisatie

Cultuur…. klinkt nogal vaag. Lange trajecten met weinig output. Toch zit de kern van een Agile transformatie in het succes van de verandering in gedrag. Noem het de growth mindset van Carol Dweck of het Agile DNA. 

Agile Business consortium schreef er een mooi artikel over waarin ze ingaan op wat een Agile cutuur is, uit welke elementen die bestaat en over de paradox.

De definitie van een Agile cultuur is 

Agile DNA gaat over het creëren van een omgeving ondersteund door waarden, gedragingen en praktijken die stellen organisaties, teams en individuen in staat om meer adaptief te zijn, flexibel, innovatief en veerkrachtig in de omgang met complexiteit, onzekerheid en verandering.

Er zijn 7 elementen in organisaties met een Agile DNA:

1. Inspirerend doel en zinvolle resultaten – een duidelijke, boeiend en inspirerend doel dat zich richt op resultaten die er toe doen voor alle belanghebbenden

2. Agile leiderschap – ondersteunend leiderschap voorbij richtlijn, commando- en controlestijl

3. Welzijn en vervulling – positief en positiviteit voorbij op angst gebaseerde stress, vermoeidheid en burn-out. Het verstrekken van een diep gevoel en gevoel van prestatie voor individuen

4. Samenwerkende teams en gedistribueerde autoriteit – een netwerk van samenwerkende teams met meer autonomie voor passende besluitvorming

5. Vertrouwen en transparantie – loyaliteit, integriteit en toewijding aan transparantie, openheid en eerlijkheid op het dagelijkse werk

6. Aanpassingsvermogen aan verandering – een sterke kern die zorgt stabiliteit met flexibiliteit om aan te passen en te veranderen

7. Innovatie, leren en persoonlijk meesterschap – psychologische veiligheid, doordachte experimenten, leren en reflecteren op weg naar persoonlijke sterke punten en meesterschap

De paradox

Ze gaan ook in op de paradox in 4 concurrende waarden in een Agile cultuur

a. Interne oriëntatie – naar binnen gericht op ontwikkeling, samenwerking, integratie van activiteiten, coördinatie
b. Externe oriëntatie – kijkend naar de markt, concurrentie, klantbehoeften, diversificatie van activiteiten
c. Stabiliteit – hecht waarde aan duidelijke structuren, planning, budgetten, betrouwbaarheid en gaat ervan uit dat deze kan worden gecontroleerd
d. Flexibiliteit – geeft de voorkeur aan een flexibele instelling en manier van organiseren om snel aan te passen aan veranderende situatie

 Ook benoemen ze 9 leiderschapsprincipes

1. Daden spreken luider dan woorden

2. Verbeterde kwaliteit van denken leidt tot verbetering uitkomsten

3. Organisaties verbeteren door effectieve feedback

4. Mensen hebben betekenis en doel nodig om ervoor te zorgen dat werk vervulling geeft

5. Emotie is een basis voor meer creativiteit en
innovatie

6. Leiderschap leeft overal in de organisatie

7. Leiders delegeren de juiste macht en autoriteit

8. Samenwerkende gemeenschappen bereiken meer dan individuen

9. Geweldige ideeën kunnen overal vandaan komen in de organisatie

Bron en lees het hele artikel op: Agile Business

Maak echt contact door remote inchecken met fun. Hoe gaat het met je op de schaal van…

Maak echt contact door remote inchecken met fun. Hoe gaat het met je op de schaal van…

We werken allemaal remote op dit moment. Om toch echt contact met elkaar te hebben is het belangrijk om te starten met een “check-in”: een moment zodat iedereen zich even kan uitspreken hoe hij of zij erbij zit.

Het zijn voor iedereen uitdagende tijden. De één ervaart vooral eenzaamheid, de ander kan de combinatie moeilijk aan met kinderen thuis & werken en de derde mist het koffie-apparaat moment.

De momenten van tevredenheid, stress of somberheid wisselen elkaar ook sneller af. Omdat het belangrijk is dit te uiten en te bespreken is de check-in belangrijk. Elke week hetzelfde doen wordt op een gegeven moment een sleur dus hierbij wat inspiratie.

Hou de mood van je team bij met de Niko-Niko calendar van Management 3.0

Hoe gaat het met je op een schaal van…… Dieren en fictieve figuren doen het altijd goed:

  • Koe
  • Schaap
  • Kat
  • Frozen
  • Harry Potter
  • Lego

Hieronder een lijstje maar zoek makkelijk zelf op Internet op zoektoermen How do you feel on scale / what is your meme on scale

Durf je NPS score als manager te vragen

Durf je NPS score als manager te vragen

In een sterk wensbare organisatie is het geven en ontvangen van feedback essentieel, als een hartslag om te groeien en jezelf te ontwikkelen. Door feedback krijg in inzicht in je handelen, niet als kritiek maar als kans om te verbeteren maar hoe realiseer je dat en hoe geef je daarin het goede voorbeeld?

 Velen van ons weten wel dat een cultuur van constant geven en ontvangen van feedback niet eenvoudig is. Als manager geeft je wel feedback of verwerkt dit in een beoordelingsgesprek. Maar geef eens eerlijk antwoord: hoe vaak heb je zelf afgelopen maand feedback gevraagd? Krijg je regelmatig opmerkingen terug, commentaar, ideeen. Of juist helemaal niet.

Wat vinden ze nou echt van je?

De basis van Agile leiderschap is openheid en transparantie. En dat betekent dat je geen schild hoeft omhoog te houden en mag erkennen dat je niet alles goed doet als leider. Daarmee geef je het goede voorbeeld.

Je krijgt inzicht in wat het team nodig heeft en wat je beter zou kunnen doen? Ook weet je wat is het effect van jouw gedrag op de individuen en het team

Hoe begin je? Vraag het ze gewoon!

Vele organisaties gebruiken veelvuldig de Net Promotor Score om te vragen aan hun klanten. De NPS score voor managers is een laagdrempelige manier om  aan de mensen om je heen te vragen wat je goed doet en waar je ontwikkelpunten zitten. Gebruik gewoon Microsoft Forms of een andere manier. Naast de NPS score kan je vragen toevoegen als:

  1. Kan je een situatie benoemen waarbij je dacht: “ja, dit is wat ik verwacht van mijn leidinggevende
  2. Kan je een situatie benoemen waarbij je dacht: “hier kan mijn leidinggevende nog in groeien”

Daarna ga je het gesprek aangaan over de antwoorden, dus niet anoniem doen. Laat je coachen door een (agile) coach, doe een cursus persoonlijk leiderschap of zet andere tools in om je leiderschap te verstevigen. Doe er je voordeel mee!

Translate »

Pin It on Pinterest


Warning: strpos() expects parameter 1 to be string, array given in /home/u48639p45232/domains/leadershiprebels.com/public_html/wp-content/plugins/wp-optimize/minify/class-wp-optimize-minify-fonts.php on line 203

Notice: Array to string conversion in /home/u48639p45232/domains/leadershiprebels.com/public_html/wp-content/plugins/wp-optimize/minify/class-wp-optimize-minify-fonts.php on line 208