Durf je NPS score als manager te vragen

Durf je NPS score als manager te vragen

In een sterk wensbare organisatie is het geven en ontvangen van feedback essentieel, als een hartslag om te groeien en jezelf te ontwikkelen. Door feedback krijg in inzicht in je handelen, niet als kritiek maar als kans om te verbeteren maar hoe realiseer je dat en hoe geef je daarin het goede voorbeeld? 

 Velen van ons weten wel dat een cultuur van constant geven en ontvangen van feedback niet eenvoudig is. Als manager geeft je wel feedback of verwerkt dit in een beoordelingsgesprek. Maar geef eens eerlijk antwoord: hoe vaak heb je zelf afgelopen maand feedback gevraagd? Krijg je regelmatig opmerkingen terug, commentaar, ideeen. Of juist helemaal niet.

Wat vinden ze nou echt van je?

De basis van Agile leiderschap is openheid en transparantie. En dat betekent dat je geen schild hoeft omhoog te houden en mag erkennen dat je niet alles goed doet als leider. Daarmee geef je het goede voorbeeld.

Je krijgt inzicht in wat het team nodig heeft en wat je beter zou kunnen doen? Ook weet je wat is het effect van jouw gedrag op de individuen en het team

Hoe begin je? Vraag het ze gewoon!

Vele organisaties gebruiken veelvuldig de Net Promotor Score om te vragen aan hun klanten. De NPS score voor managers is een laagdrempelige manier om  aan de mensen om je heen te vragen wat je goed doet en waar je ontwikkelpunten zitten. Gebruik gewoon Microsoft Forms of een andere manier. Naast de NPS score kan je vragen toevoegen als:

  1. Kan je een situatie benoemen waarbij je dacht: “ja, dit is wat ik verwacht van mijn leidinggevende
  2. Kan je een situatie benoemen waarbij je dacht: “hier kan mijn leidinggevende nog in groeien”

Daarna ga je het gesprek aangaan over de antwoorden, dus niet anoniem doen. Laat je coachen door een (agile) coach, doe een cursus persoonlijk leiderschap of zet andere tools in om je leiderschap te verstevigen. Doe er je voordeel mee!

Boeksamenvatting Socrates op Sneakers. Stop met empathische vragen stellen

Boeksamenvatting Socrates op Sneakers. Stop met empathische vragen stellen

Eigenlijk hebben we hebben nooit goed geleerd om vragen te stellen. Sterker nog, vanaf de kleuterschool wordt ons dat afgeleerd. Bovendien zijn we onvoldoende getraind om te luisteren, de vraag goed te formuleren en écht te luisteren naar het antwoord. In dit boek lees je hoe je met een socratische grondhouding dit voor elkaar krijgt.

Hoe voer je nou een goed gesprek? Hoe zorg ik ervoor dat ik echt helemaal bij de ander ben en niet in het gesprek mijn eigen mening inbreng. We leven in een tijd dat je mening enorm belangrijk is en iedereen dat laat horen op sociale media. We zijn enorm druk met de ander te overtuigen met argumenten om onze waarheid op te dringen. Maar bestaat dé waarheid wel? Elke Wiss maakt inzichtelijk dat je mag toegeven dat je het niet weet, dat je aanbiedt om met de ander op zoek te gaan en leert je hoe je dit vraagt. Ze deelt over de fouten die ze maakte zodat jij ze niet hoeft te maken.

De eerste stap voor het voeren van een socratisch gesprek is het ontwikkelen van een socratisch vragende houding. Dat betekent dat je eigen kennis – of dat wat je denkt te weten – aan de kant zet en met een open houding naar de ander gaat luisteren. Zodat we gesprekken voeren die leiden tot verdieping en verbinding.

Een socratisch gesprek is een denkgesprek, een onderzoekgesprek en een manier van gesprekken voeren waarbij je samen tot een diepere wijsheid komt. Dit doe je door doorvragen, onderzoeken en reflecteren. Tijdens een socratisch gesprek is het de bedoeling je empathisch vermogen helemaal uit te schakelen, dit wordt ook wel de ‘empathische nulstand’ genoemd. Een mooi tegenwicht bij vele andere stromingen op dit moment dat je altijd empathie moet tonen.

Door empathie wordt je betrokken en kan je moeilijk de lastige vragen stellen en ga je de situatie subjectief interpreteren.

Met een Socratische houding train je je ogen en oren op objectief waarnemen en luisteren, zonder je eigen verhaal ertussen te laten komen. De voorwaarden worden goed beschreven: toestemming vragen om Socratische vragen te stellen, de taal die wordt gebruikt echt horen, het gesprek vertragen en frustraties in het gesprek te verdragen. Dit is het punt dat het begint te schuren en er irritatie gaat optreden en waar je tot nieuwe inzichten komt. Er is geen lijst met vragen die je kunt stellen of trucs die altijd werken. Dat past ook niet bij een Socratische levensfilosofie.

Waarom zijn we zo slecht in vragen stellen?

Pas op voor de volgende vraagvalkuilen: de maarvraag, de komma-sukkelvraag, cocktailvraag, vage vraag etc. De waarom vraag is opvallend genoeg niet altijd een verkeerde vraag. Daarnaast kan je je vragen indelen in ‘vragen naar boven’ (abstract) en ‘vragen naar beneden’ (concreet). In het eerste geval vraag je vooral naar concepten in het tweede geval naar feiten.

Welk woord past bij jouw mood vandaag? Ga eens echt in gesprek!

Welk woord past bij jouw mood vandaag? Ga eens echt in gesprek!

‘Hoe voel je je?’ Een simpele vraag, maar we vragen het onszelf nauwelijks af. Niet aan onszelf maar ook niet aan anderen. Gevoelens kunnen we soms ervaren als belemmering, maar bieden in feite belangrijke informatie wat we nu ervaren. Ook jij kan gevoelens beter herkennen, begrijpen en labelen om met deze kennis beter te kunnen labelen en reguleren.

 

In plaats van “ik voel me niet zo goed” kunnen zeggen “ik voel me bang” of “ik voel me verdrietig” betekent niet alleen dat je bewuster bent van je gevoelens, maar ook van de gedachten die tot die gevoelens leiden. Dat wil zeggen, je wordt je bewust van de manier waarop je een situatie, een gedrag van jezelf of van anderen, interpreteert.

In Permission to Feel presenteert Marc Brackett, professor aan het Child Study Center van Yale University en de oprichter en directeur van het Yale Center for Emotional Intelligence, een wetenschappelijke benadering van het omgaan met onze emoties. Hij heeft het RULER model ontwikkeld RULER om emoties te begrijpen en goed te kunnen uiten waardoor er minder stress en burn-out is en prestaties beter worden. Onderdeel van de aanpak is de mood meter:

Waar plaats je jezelf nu op de stemmingsmeter? Welke emotie beschrijft het beste wat je voelt? Wat kan ervoor zorgen dat je je zo voelt?

De RULER methode bestaat uit vijf vaardigheden. De eerste drie – Herkennen, begrijpen en labelen –  helpen ons om nauwkeurig te identificeren wat je voelt. De twee overgebleven vaardigheden – uitdrukken en reguleren – vertellen je hoe met die emoties kunt omgaan om de gewenste doelen te bereiken.

Herkennen van emoties bij onszelf. Wat we voelen maar ook in onze gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal, stemtonen en andere non-verbale signalen. Dit zijn allemaal signalen waarmee je het optreden van een emotie kunt herkennen

Begrijpen van de oorzaken en gevolgen van emotie. Het is belangrijk om de oorzaak van emoties te onthouden en te identificeren en te zien hoe ze onze gedachten en beslissingen beïnvloeden. Dit helpt ons om betere voorspellingen te doen over onze eigen gedachten en beter geïnformeerde keuzes te maken over ons gedrag.

Labelen van emoties met precieze woorden. Mensen met een meer ontwikkelde woordenschat voor gevoelens kunnen onderscheid maken tussen gerelateerde emoties, zoals tevreden, blij, opgetogen en extatisch. Hierdoor wordt het zelfbewustzijn vergroot, kunnen we emotie effectiever overbrengen en misverstanden in sociale interacties worden verminderd.

Uiten van emoties, rekening houdend met context en cultuur. Door onze gevoelens te uiten in overeenstemming met culturele normen en sociale contexten, kunnen we luisteraars informeren en empathie uitnodigen. Mensen die bekwaam zijn op dit gebied drukken uit wat ze voelen en passen hun gedrag dienovereenkomstig aan.

Reguleren is belangrijk om te leren in plaats van ze ons te laten reguleren. Er zijn praktische strategieën om om te gaan met wat wij en anderen voelen. Reguleren houdt in dat emotionele reacties op nuttige manieren worden gecontroleerd, getemperd en aangepast om persoonlijke en professionele doelen te bereiken. Dit betekent niet dat je ongemakkelijke emoties negeert, maar eerder leert om ze te accepteren en ermee om te gaan als ze opkomen.

 

Leuk maar wat kan ik ermee

Voor jezelf

  • Vergroot je zelfbewustzijn, je emotie vocabulaire,
  • Wordt zelfverzekerder en comfortabeler met je emoties en leer meer te voelen door deze methode te volgen. Wat Naast dat je je prettiger gaat voelen krijg je als bonus dat je effectiever gaat worden
  • Volg je emoties over langere tijd om patronen te ontdekken

 

Met mensen in je omgeving als manager of veranderaar

  • Vraag aan het begin van het overleg hoe iedereen erbij zit. Een mooi alternatief voor rood-oranje-groen
  • Een start van de retrospective van het team
  • Of gebruik de mood meter in emoji’s

 

Bronvermelding: geinspireerd en deels overgenomen van Psychology today

De sleutels voor blijere en tevredener medewerkers en exponentieel meer resultaat. Motivatie 3.0!

De sleutels voor blijere en tevredener medewerkers en exponentieel meer resultaat. Motivatie 3.0!

Zodra je de code hebt gekraakt zal je team meer betrokken zijn, medewerkers gelukkiger in hun werk en krijgt de organisatie meer resultaat. Een win-win! Dit zijn de succesfactoren waardoor je medewerkers motiveert met autonomy, purpose en mastery.

Er wordt al lang onderzoek gedaan hoe mensen gemotiveerd raken. De onderzoeken laten verschillen zien door de tijd heen, tussen de onderzoeken en ook tussen verschillende typen mensen zoals beschreven in de Geluksfabriek (1998). Maurits Bruel en Clemens Colson beschrijven twee typen medewerkers: mensen die geboeid willen worden en mensen die zich verbinden aan een organisatie. De eerste groep wil een win-win contract die duurt zo lang als de organisatie en de voorwaarden van het contract hen boeien. Gebonden mensen gaan voor de missie en de identiteit van de organisatie. Zij beschrijven dat beide groepen belangrijk zijn. De geboeide werkers houden de organisatie alert en zijn een bron van innovatie. De verbonden werkers bewaken de cultuur en de identiteit van de organisatie.  

Heel lang hebben organisatie mensen beloont met extrinsieke middelen, mede vanuit onderzoek van Taylor ten tijde van de Industriële revolutie. Hij concludeerde dat wanneer je mensen betaalde met aan output gerelateerde bonussen, er een positieve impact was op de output. Deze bonussen zijn een extrinsieke motivatie die van buiten het individu komt en die positief kan zijn, bijvoorbeeld bonussen of openbaar prijzen, of ze kunnen bestraffend zijn. En bleken ook te werken voor fabrieksmatige en eenvoudige taken. Dit komt doordat deze taken over het algemeen eenvoudig zijn en hun doelstellingen duidelijk zijn.

De denkbeelden veranderden toen er meer kenniswerkers kwamen: mensen die het vooral van cognitieve vaardigheden moeste hebben creativiteit en mentale ruimte. De manier van belonen paste daar niet meer bij, naast de manier van organiseren, werkplekinrichting, hiërarchie etc. In deze grote transformatie zitten we eigenlijk nog steeds. Laten we dit voor het gemak even een Agile transformatie noemen.

Het succes van een Agile organisatie wordt in sterke mate bepaald door het vermogen om een omgeving te creëren waar je enerzijds kan leren en waar niet gestraft wordt (growth mindset van Carol Dweck).  In zijn boek “Drive” uit 2009 stelt Daniel Pink een nieuw motivatiemodel voor dat volgens hem beter past bij de deze nieuwe organisatie dynamiek. Het model van Pink is erop gericht mensen in staat te stellen intrinsiek gemotiveerd te raken, dat wil zeggen, het gebruik van interne drijfveren als een bron van motivatie. Hij noemt daarbij drie drijfveren:

  • Autonomy is de drang om het eigen leven te leiden. Zonder de mogelijkheid om te bepalen wat, wanneer en hoe we werken en met wie we werken, zullen we nooit volledig gemotiveerd zijn om een ​​taak te voltooien. Daardoor ontstaat
  • Mastery is het verlangen om beter te worden in iets dat ertoe doet. De meesten van ons hebben het verlangen om beter te worden in de dingen die we doen. Dat is een deel van de reden waarom het aanleren van nieuwe vaardigheden in het begin zo frustrerend kan zijn. Omdat we er nog niet goed in zijn.
  • Purpose is het verlangen om werk te doen in dienst van iets dat groter is dan iemands zelf. Werknemers willen meer van hun baan dan alleen een salaris. Ze willen toewerken naar iets dat ertoe doet. Dit is de hoogste vorm van motivatie. Wanneer uw medewerkers geloven in wat uw bedrijf opbouwt, zullen ze productiever zijn, harder werken, minder klagen en volledig betrokken zijn.

Wat kan je hier mee voor jouw organisatie?

Autonomy: De grote tech organisaties hebben medewerkers x aantal uur per week / per sprint om gewoon te dingen te proberen naar eigen inzicht. Ze laten zien aan het eind van een periode wat ze gedaan hebben, wat het resultaat is en wat ze ervan hebben geleerd. Heel veel grote innovaties zien hierdoor ontstaan.

Purpose: Bijna elke organisatie heeft wel een visie. Helaas ligt ie ergens in een kast, bedacht tijdens een heidag door het management. Zorgt ervoor dat elk lid van uw team de visie begrijpt. Dat ze het grote geheel kunnen zien. En laat het niet bij het delen tijdens een teammeeting. Herhaal het bij alle formele en informele momenten, zorg dat je het vertelt in storytelling en maak het als een toetssteen voor de prioritering van werk

Mastery: De sleutel ligt hiervoor bij management. Volgens het model van Mihaly Csíkszentmihály moet precies genoeg vangrails bieden (of nét iets teveel) dat medewerkers zich bekwaam voelen en leren

 

In de transformatie die ik nu begeleid gebruik ik dit als voornaamste instrument om te weten of we op goede weg zijn naar een high performing organization. Natuurlijk is er ook sneller, beter en goedkoper maar met tevreden medewerkers is mijn stellige overtuiging dat je de andere ook bereikt. Let wel, het gaat hier dus niet in happiness in ranking 1-10 maar een verdieping op de factoren van tevredenheid.

 

https://toggl.com/blog/autonomy-mastery-purpose

Google bewijst: “Leiderschap doet ertoe, ook in een wendbare organisatie”

Google bewijst: “Leiderschap doet ertoe, ook in een wendbare organisatie”

We kunnen toch wel zonder managers? we willen ten slotte een Agile organisatie zijn. Dat is wat Google dacht. Gedurende de tijd kwamen ze erachter dat ze wel leiders nodig hadden in hun organisatie.

 

Techbedrijven hebben gemeen dat ze zich afzetten tegen corporates. Een mooi voorbeeld zijn de coltruien en verwassen T-shirts die je ook in de top veel ziet. Je ziet het ook aan de kantoren, waar het vooral speels is. In die cultuur snap je wel hoe er naar managers wordt gekeken: hiërarchie is er niet nodig, leidt alleen maar tot bureaucratie, afzetten van macht. In die context deden ontwikkelaars het ook goed, ingenieurs en creatieve mensen komen beter tot hun recht in een omgeving waar ze veel vrijheid krijgen. Zij zagen managers vooral als personen die in de weg zaten, wilde bepalen wat zij moesten doen en wilde controleren.

In deze context begin Google met een proef genaamd Google’s People Innovation Lab Project Oxygen om te onderzoeken of de kwaliteit van managers invloed heeft op de prestaties. Google deed dit op een Google eigen manier: met data natuurlijk! Ze huurden ze een groep statistici in om de verschillen tussen de hoogst en laagst gewaardeerde managers te evalueren (prestatiebeoordelingen, medewerkers enquêtes, feedback etc).

Uit het onderzoek bleek dat goed management ook echt een verschil maakt. Uit dit onderzoek kwam een lijst met 10 succesfactoren:

  1. Is een goede coach
  2. Maakt het team sterker en voert geen micromanagement uit
  3. Geeft uiting aan belangstelling voor en bezorgdheid over het succes en het persoonlijke welzijn van teamleden
  4. Is productief en resultaatgericht
  5. Is een goede communicator – luistert en deelt informatie
  6. Helpt bij loopbaanontwikkeling
  7. Heeft een duidelijke visie en strategie voor het team
  8. Beschikt over belangrijke technische vaardigheden die hem of haar helpen bij het adviseren van het team
  9. Werkt samen binnen heel Google
  10. Is een sterke beslisser

 Wat valt op aan dit lijstje?

Deels is dit herkenbaar van vele andere lijstje toch zijn er wel een aantal bijzondere zaken die uit dit wetenschappelijk onderbouwde onderzoek komen:

  • Soft skills zoals coaching en communicatie absoluut essentieel maar deze lijst is breder dan de zuivere rol van dienend leiderschap, er zitten zeker ook sturende elementen in. Met alleen dienend leiderschap kom je er niet.
  • Managerschap is een rol waar je aanleg voor moet hebben en niet voor iedere senior medewerker is weggelegd om door te groeien
  • Technische vaardigheden zijn niet primair belangrijk maar wel degelijk bij de functie horen. Managers hebben het technische niveau nodig om werknemers te begeleiden, dus ze kunnen niet zonder.
  • Het is een praktische lijst die goed is te implementeren

Great managers still matter

 Wat kan ik hiermee als manager of veranderaar

  • Meten! Start met meten waar je aanleg voor hebt, er zijn heel veel onderzoeken beschikbaar.
  • Check je agenda! Loop wekelijks je agenda door hoeveel uur je aan welke factor hebt besteedt en hoeveel aan overige zaken. Pas na check ook adjust toe door concrete verbeteringen in je agenda door te voeren
  • Vraag feedback. Richt een regelmatige feedback cyclus in waardoor je blijft leren en ontwikkelen. Het is geen moment van oordeel maar een moment om te leren.
  • Ontwikkel je gesprekstechnieken. Weet je al in hoeverre je Socratische vragen kan stellen bijvoorbeeld? Hoe je gesprekken bij de ander blijft zonder zelf het antwoord te willen geven. Een mooie stap waar je de drie aspecten hierboven voor nodig hebt. 

 

Meer weten. https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/

Webinar met concrete tips naar Agile leiderschap binnen jouw organisatie

Webinar met concrete tips naar Agile leiderschap binnen jouw organisatie

Wat is cruciaal voor een geslaagde Agile-transformatie? Leiderschap! Juist nu is een leider meer nodig dan ooit. Agile gaat niet zomaar over het loslaten van de oude bedrijfsstructuur. Er moet een plan achter zitten en het proces moet geleidelijk verlopen. Dit vraagt om een leider die faciliteert, verbindt en begeleidt. Tegelijkertijd tellen resultaten, de klant en het nemen van belangrijke beslissingen.

 Door snelle marktontwikkelingen kiezen steeds meer organisaties voor Agile werken, een levend systeem die streeft naar een evolutie in een onvoorspelbare en snel veranderende omgeving. Er ligt een grote focus op klanten en met Agile wordt een stabiele organisatievorm bereikt die ook dynamisch is.

 Maar hoe realiseer je een succesvolle transformatie? Welke rol heeft leiderschap hierin? En waarom is die rol zo essentieel? Hoe breng je de organisatie van Agile ‘doen’ naar Agile ‘zijn’? Het gaat om omgekeerd carrière maken: gericht zijn op de teams en niet op de ladder naar boven.

Agile leiderschap echt voor elkaar krijgen?

In dit webinar krijg je de gouden tips:

  1. Wat Agile leiderschap is
  2. Welke concrete stappen je kunt zetten beweging je kan 
  3. Overzicht van tools en middelen

Enkele reacties van deelnemers wat ze hebben geleerd:

  • Verras en hou het klein
  • Er is geen standaard oplossing voor succesvol Agile werken/leiderschap
  • Nog meer aandacht voor het verandermanagement stuk
  • de rol die de manager van vandaag heeft in de agile organisatie
Name Goes Here

Translate »