Doorbreek de cirkel: Het is je eigen handelen dat de verandering tegenhoudt

Doorbreek de cirkel: Het is je eigen handelen dat de verandering tegenhoudt

Het is niet de kennis over veranderingen / transities die beperkt in het maken van de daadwerkelijke verandering, het is ons eigen handelen en ons eigen gedrag dat de verandering tegenhoudt. Zonder dat wij het weten. Om dit destructieve gedrag en handelen te doorbreken, moet je eerst begrijpen hoe je dit gedrag zelf in stand houdt. Het boek Doorbreek de cirkel van Arend Ardon maakt duidelijk hoe dit gedrag en handelen ontstaat en hoe je verandering met interventies weer vlot kan trekken.

Defensieve strategieën blokkeren verandering. Ze helpen ongemakkelijke informatie van tafel te houden en onbespreekbaar te houden. Ardon beschrijft de volgende defensieve strategieën:

Committeerstrategie: als je onder druk wordt gezet zeg je dat je mee doet ongeacht of dit echt zo is.

Negeerstrategie: als je dingen ziet die je moeilijk vindt om mee om te gaan, ga je hier niet verder op in. Je laat het voor wat het is.

Terugtrekstrategie: als er moeilijkheden ontstaan maak je dit niet bespreekbaar maar trek je je terug.

Afschuifstrategie: als iets je niet lukt geef je de schuld aan anderen of de omstandigheden.

Relativeerstrategie: als iets bedreigend of ongemakkelijk is relativeer je het probleem tot het weer hanteerbaar is.

Wij-strategie: je neemt niet zelf de verantwoordelijkheid door het niet over ik maar over wij te hebben.

Distantieerstrategie: als zaken te dichtbij komen verander je van onderwerp.

Non-interventiestrategie: je bespreekt zaken niet in de hoop zelf ook met rust gelaten te worden.

Humorstrategie: als iets ongemakkelijk of bedreigend wordt maak je een grap.

De zes principes om de cirkel te doorbreken zijn:

Principe 1:  Herken hardnekkige situaties

Soms zijn het probleem en de oplossing glashelder. Dan moet je ‘gewoon ’ingrijpen. Maar in taaie situaties leidt ingrijpen juist tot verergering van het probleem.

  • Als het moeizaam wordt en je goede intenties niet leiden tot verbetering: stop!
  • Meer van hetzelfde brengt je verder in de problemen.
  • Je hebt geen tijd te verliezen, dus neem de tijd om te onderzoeken hoe dezelfde problemen steeds terugkeren.
  • Maak een foto waar je zelf op staat: hoe houd jij de ongewenste situatie in stand? Toelichting: Bij veranderprocessen blijft de manager zelf vaak buiten schot. Hij maakt als het ware een foto van de situatie waar hij zelf niet op staat.

“Managers hebben de neiging een foto te maken waar ze zelf niet op staan”

Principe 2:  Weet hoe je denkt over veranderen

Onbewust heb je allerlei aannames over hoe veranderingsprocessen werken, vaak gebaseerd op het idee dat jij de verandering kan invoeren Ken je aannames!

Als je denkt dat veranderingen van jou moeten komen en medewerkers niet willen, krijg je vanzelf gelijk.

Structuren en systemen kun je invoeren; gedrag en houding kun je samen leren.

Als het taai wordt, kijk naar interacties in het hier en nu; dáár ligt de sleutel.

“Implementeren, invoeren of uitrollen?”

Principe 3:  Zie wat je doet als het spannend wordt

De sleutel voor succesvol veranderen ligt in het hier en nu: wat gebeurt er tussen jou en de interacties. Wat je doet als het erop aankomt dan neemt je automatische piloot het over

  • Onbewust voer je de druk op, probeer je anderen te overtuigen en sluit je je af van informatie die je niet uitkomt.
  • Zo sorteer je, onbedoeld en onbewust, ongewenste effecten. Anderen zeggen ‘ja’, denken ‘nee’ en haken af.
  • Effectief veranderen is dan leren met welk gedrag en/of welke gedachten je de situatie nieuw leven inblaast.

Principe 4:  Begrijp hoe je situatie zelf in stand houdt

Als veranderingen moeizaam verlopen, heb je soms het gevoel dat je in cirkeltjes draait. Je kunt het muizenrad stil zetten.

  • Jouw beelden over de ander selecteren wat je ziet. Zo creëer je steeds je eigen bevestiging.
  • Vicieuze cirkels beschermen zichzelf: je duwt elkaar almaar terug in het oude gedrag.
  • Stopzetten van het muizenrad vraagt om samen leren: hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders?

Principe 5:  Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken

Leren doe je door in openheid de effectiviteit van je acties te onderzoeken. Daar zijn we helaas meestal niet zo goed in

  • Informatie over onze ineffectiviteit is ongemakkelijk en maakt ons defensief.
  • We houden pijnlijke informatie van tafel met defensieve strategieën, zoals de relativeer- en humorstrategie.
  • Pas na herhaaldelijk benoemen nemen deze strategieën in kracht af en komt het leren en veranderen op gang.
  • Bespreekbaar maken is een kunde: benoem gedrag, effect en inconsistentie neutraal.

“Je kunt niet in je eentje uit de cirkel stappen”

Principe 6:  Begin in het klein

We praten veel over verandering en zetten allerlei projecten op. Echt veranderen begint als je een klimaat van leren start waarin in alle openheid wordt geleerd

  • Begin in het klein, onderzoek je effectiviteit, experimenteer en leer. Doe dit vooral openlijk.
  • Als je bewust leert, lukt het na een tijdje jezelf in actie te betrappen op defensief gedrag en te interveniëren.
  • Leidinggeven aan verandering is een continu leerproces: op jacht naar inconsistentie tussen wat je zegt en doet.

Bestel je dit boek bij Managementboek via deze link of gebruik de QR code dan steun je LeadershipRebels

Durf te leiden: als leider moed, kwetsbaarheid en empathie tonen

Durf te leiden: als leider moed, kwetsbaarheid en empathie tonen

Als leider hoef je niet te doen alsof je alle antwoorden hebt; nieuwsgierigheid, vanuit het hart en vol moed en de juiste vragen stellen. Je ziet macht niet als iets om te verzamelen, maar als manier om kennis te delen: gepantserd vs Moedig leiderschap.

De eerste vaardigheid voor moedig leiderschap is ‘sparren met kwetsbaarheid’. ‘Kwetsbaarheid is de moed hebben om je te laten zien als je de uitkomst niet onder controle hebt.’ Dan ontstaat vertrouwen, innovatie, creativiteit en verantwoordelijkheid. Maar wat hebben we geleerd? Ons te pantseren en masker op te zetten.  Zes mythes van kwetsbaarheid

  1. Kwetsbaarheid is zwakte. …
  2. Ik doe niet aan kwetsbaarheid. …
  3. Ik kan het alleen doen. …
  4. Ik kan kwetsbaarheid hacken zodat er geen onzekerheid of ongemak is. …
  5. Vertrouwen gaat voor kwetsbaarheid. …
  6. Kwetsbaarheid is openbaarmaking.

 Gepantserde leiders gebruiken kritiek om zichzelf te beschermen. Moedige leiders erkennen, benoemen en normaliseren angst en onzekerheid.

 

Gepantserd vs Moedig leiderschap

Gepantserd leiderschap bestaat o.a. uit het stimuleren van perfectionisme, controle en regels en het belonen van uitputting als statussymbool. Moedig leiderschap bestaat daarentegen o.a. uit het zijn van een voorbeeld als het gaat om duidelijkheid, vriendelijkheid en hoop, het benoemen van (collectieve) angst en onzekerheid en het geven van het goede voorbeeld als het gaat om het nemen van rust. Zo kun je feedback vragen aan een vaste groep mensen. Deze noemt Brown jouw ‘vierkante team’. Een groep waarvan jij feedback op prijs stelt en waardeert, omdat ze van je houden dánkzij jouw imperfecties.

De 6 problemen in organisaties

In het boek wordt de gedragingen en cultuurproblemen beschreven waarvan leidinggevenden zeiden dat ze in organisaties in de weg staan:

  1. We vermijden moeilijke gesprekken, inclusief het geven van eerlijke, productieve feedback. Sommige leiders zeggen dat het een gebrek aan moed is, de meesten zeggen dat het komt omdat de culturele norm van ‘aardig en beleefd’ wordt gebruikt als een excuus om moeilijke gesprekken te vermijden
  2. In plaats van tijd te besteden aan het proactief erkennen en aanpakken van de angsten en gevoelens die zich voordoen tijdens verandering en ontreddering, besteden we een onredelijke hoeveelheid tijd aan het omgaan met problematisch gedrag
  3. Afnemend vertrouwen veroorzaakt door een gebrek aan verbinding en empathie
  4. Niet genoeg mensen nemen slimme risico’s of creëren en delen gedurfde ideeën om aan de uitdagende vraag en de onverzadigbare behoefte aan innovatie te voldoen
  5. Te veel schaamte en schuld, niet genoeg verantwoording en leren
  6. Mensen melden zich af voor essentiële gesprekken omdat ze er niet verkeerd uit willen zien enz

Tekst gaat verder onder de quote

Karakteristieken van moedig leiderschap

  1. Kwetsbaarheid: moedige leiders stoppen minstens zoveel energie in het begrijpen van anderen, als in het overbrengen van hun eigen boodschap. Ze vragen om duidelijke, heldere taal: nodig de ander uit om te zeggen waar het op staat.
  2. Leven vanuit de waarden: leiders moeten vaak beslissingen nemen zonder zeker te zijn van de uitkomsten. Dat kan alleen maar als je zelf helder hebt wat je belangrijkste waarden zijn. En daarbij mag je niet blijven hangen in vage termen als ‘integriteit’ of ‘het verschil maken’, maar moet je waar je in gelooft vertalen naar concreet gedrag.
  3. Moedig vertrouwen: leiders moeten werken aan vertrouwen. Duidelijk vertellen wat je gaat doen en je daaraan houden. En kiezen voor moed boven gemak. Oftewel: het lef hebben om beslissingen te nemen die misschien niet leuk zijn, maar wel juist en rechtvaardig.
  4. Leren opstaan: leiders moeten leren hun eigen fouten niet langer te bedekken met verzinsels en complottheorieën, maar ze onder ogen te zien. Brown zegt: leer van je fouten, deel ze met je team en ga verder.

     

    De vertrouwensscan en werkboek

    De vertrouwensscan is een instrument waarmee je je individuele niveau van betrouwbaarheid kunt afmeten aan zeven gedragingen. Denk hierbij aan grenzen stellen en aanspreekbaarheid. Integriteit speelt hierbij een hoofdrol. Dit containerbegrip wordt gevuld met ‘kiezen voor moed boven gemak, kiezen voor wat juist is boven wat leuk, snel of gemakkelijk is; en ervoor kiezen om onze normen en waarden in de praktijk te brengen in plaats van die alleen maar met de mond te belijden.’ Ook bepaald geen sinecure in de waan van de dag.

    Het werkboek is een fantastische manier om het echt in de praktijk te brengen met inspirerende vragen en een uitgebreide begrippenlijst: https://daretolead.brenebrown.com/workbook-art-pics-glossary/

Bestel je het boek via deze link dan draag je bij aan de kosten van LeadershipRebels

Geef succesvol leiding aan de verandering door deze 8 stappen van Kotter te volgen

Geef succesvol leiding aan de verandering door deze 8 stappen van Kotter te volgen

Door het acht stappen model van Kotter is jouw volgende verandering wel succesvol!  Vele veranderingen falen, primair zijn daar acht redenen voor te geven. Onvoldoende visie, lonkend perspectief en draagvlak, te weinig volhouden en te weinig vieren. Bovenal is leiderschap nodig en loslaten van management gedrag.

Laten we eerlijk zijn…… verandering leveren meestal niet op wat verwacht werd. Een fusie blijkt niet de verwachte synergie op te leveren, de nieuwe organisatie verandering duurt veel te lang of het Agile of Lean programma levert toch niet de gewenste resultaten. Terwijl het aantal veranderingen exponentieel toeneemt. De snelheid van macro economische ontwikkelingen gaan steeds sneller en de organisatie wordt geacht steeds sneller te reageren door nieuwe en andere producten te ontwikkelen en constant productiviteit te verhogen. Om veranderingen succesvol te beginnen, vol te houden en succesvol af te ronden is leiderschap nodig! Kotter spreekt in zijn boek Leiderschap bij verandering wat je niet moet doen en geeft een acht stappen tellend plan om de veranderbeweging op gang te krijgen, te houden en succesvol af te ronden.

Kotter: “We need leadership, not management”

Leiderschap is nodig

Kotter geeft aan dat organisatie geen managers meer nodig hebben maar leiders. Leiders zetten een aantrekkijk toekomstbeeld neer, hebben een strategie en empoweren mensen om er een leidende rol in te nemen.  Hij stelt dat managers plannen en budgetten maken, zorgen voor de dagelijks operatie en zijn duidelijk korte termijn gericht en dat werkt juist contra productief. Het zijn de leiders die de skills hebben om de beweging in gang kunnen zetten en houden. Het zijn de mensen die risico’s durven nemen, mensen empoweren, eigenaarschap laten groeien en een aanstekelijke energie laten zien

Leiderschap is niet voorbehouden aan een paar mensen aan de top maar iets van iedereen. Dit komt omdat niet het neerzetten van de structuur, ontwerpen van het nieuwe proces of het nieuwe IT systeem zorgt voor een geslaagde verandering maar echt onderdeel zijn van de verandering werkt.

Acht fouten

Uit onderzoek van Kotter is gebleken dat er acht fouten het meest gemaakt worden. Om deze te voorkomen heeft hij een duidelijk stappen proces voor het doorvoeren van grote veranderingen opgesteld. Als je de acht stappen volgt voorkom je dat de verandering in jouw organisatie succesvol is en je organisatie effectief verandert.

  1. Het toestaan van te veel zelfgenoegzaamheid: ‘We zijn lekker bezig’; ‘Wij doen het beter dan anderen’. Een groot urgentiebesef is nodig omdat het hoge invloed op het resultaat.
  2. Een onvoldoende krachtige leidende coalitie creëren: Teveel belangrijke spelers hebben geen leidende rol in de verandering, ze zitten aan de zijlijn. Actieve betrokkenheid en inzet is nodig van alle spelers
  3. De kracht van visie onderschatten: Na lang vergaderen in de directie is de volzin er eindelijk. En er is een mooi Word document. Maar de inspirerende vertelling en het lonkend perspectief ontbreekt.
  4. De visie te weinig communiceren: de visie is gelanceerd tijdens een bijeenkomst en er is ook een poster van gemaakt inclusief een website. Maar het blijft bij de ene keer en medewerkers kunnen het zich daardoor niet meer herinneren
  5. Obstakels niet uit de weg ruimen: Als de visie en het verlangen er is bij iedereen maar er wordt door het leiderschap niet naar gehandeld of de middelen om het waar te maken worden niet verstrekt dan stokt de verandering snel
  6. Vergeten om ook op korte termijn kleine successen te realiseren: Er wordt continu getracht iedereen te stimuleren om vooral door te gaan maar en wordt niet continu stil gestaan wat al bereikt is. Mensen raken vermoeid en haken af
  7. Te snel de ‘overwinning’ vieren: Er wordt om politieke redenen relatief snel aangegeven dat we er zijn. In de organisatie blijkt er echter weinig veranderd te zijn als de stof is neergedaald
  8. Nalaten om de veranderingen te verankeren in de bedrijfscultuur: de organisatie cultuur moet meebewegen anders verankert de verandering niet

 Het 8 stappen model

Op basis van uitgevoerd onderzoek heeft Kotter een acht stappen model ontwikkeld om de kans op succes sterk te vergroten. Basis van de verandering is leiderschap waar hij in de stappen uitgebreid op in gaat.

“Als je van A naar B gaat moet je de taal van B spreken” 

  1. Urgentiebesef tot stand brengen. Duidelijk in kaart brengen waarom de verandering noodzakelijk is, wat de klantbeweging is en hoe de organisatie daarop moet reageren
  2. Een leidende coalitie vormen. Het team moet juist zijn samengesteld om de verandering te leiden. Er is genoeg formele en informele macht maar ook deskundigheid en bovenal leiderschap
  3. Een visie en strategie ontwikkelen. Het team moet samen met de organisatie diepgaand op zoek gaan naar de echte kernoorzaken, de benodigde verandering en de kernwaarden die erbij horen. Om een echte goede visie vorm te geven is tijd nodig
  4. De veranderingsvisie communiceren. Dit is niet eenmalig maar bij elke gelegenheid en voorzien van verhalen en de juiste touch in woord en beeld. Metaforen en storytelling zijn hierbij essentieel
  5. Een breed draagvlak creëren. Om de visie echt gedragen te krijgen moeten medewerkers invloed krijgen op de oplossing en alle obstakels oplossen die ontstaan in de overgang van oude naar nieuwe structuur en cultuur wegnemen
  6. Korte termijn resultaten realiseren. Plan korte termijn mijlpalen in en maak de verandering zichtbaar in bijvoorbeeld een nieuwe huisstijl, nieuwe vergaderstructuur of
  7. Consolideren en in beweging blijven. De juiste leiders zijn nodig die het nieuwe gedrag laten zien, lange termijn focus hebben en de innerlijke passie hebben om de verandering echt in te bedden
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur. Dit doe je de voortgang constant te meten in termen van waarde voor klant, medewerker maar ook ten opzicht van de north star metric. Het is de taak van de manager blindheid van de eigen cultuur te corrigeren

Bestel je het boek via deze link dan draag je bij aan de kosten van LeadershipRebels

Boek: Traag versnellen: wil je sneller veranderen? Leer dan om te vertragen

Boek: Traag versnellen: wil je sneller veranderen? Leer dan om te vertragen

Wil je sneller veranderen? leer dan om te vertragen. Om een verandering te realiseren gaan we hele grote plannen maken en dan heel hard rennen zonder na te denken over welke aanpak en veel reflectie toe te passen. Al snel wordt er gesproken over weerstand bij medewerkers. Een succesvolle transformatie draait om verlangen, vertragen en versnellen.

Arend Ardon doet een oproep om juist te vertragen omdat we zelf onderdeel van het probleem zijn.  We herhalen de problemen: in onze aanpak maar ook in wat we willen bereiken terwijl we beter kunnen vertragen om te kijken wat nu echt voor een vloedgolf aan energie zorgt, de routines die ons afleiden en om goed te formuleren welke omgeving we nu echt willen creëren.

Technische veranderingen zijn redelijk voorspelbaar: het probleem, de oplossing en de aanpak zijn duidelijk. Bij adaptieve veranderingen zijn deze maar beperkt voorspelbaar. Kennis en routines uit het verleden voldoen niet meer en zijn mogelijk onderdeel van het probleem. De organisatie is het probleem dus ze moet het zelf oplossen, niet externen. Woorden als uitrollen passen hier dus totaal niet bij. We willen dit soort veranderingen snel doorvoeren en snel resultaat zien. Dit kan je door juist te vertragen.

Een succesvolle transformatie volgt door:

  • Verlangen; draait om een perspectief waarin mensen voelen dat ze er toe doen, een wezenlijke bijdrage leveren en erbij horen. Er is leiderschap nodig om een vernieuwend klimaat te creëren binnen de organisatie en om het vernieuwingstraject te laten slagen 
  • Vertragen; in de aanpak reproduceren we vaak het verleden en handelen we volgens gewoontes. Door te vertragen geef je jezelf de mogelijkheid om patronen en routines te doorzien, het grote geheel te beoordelen en te focussen op wat je echt wil bereiken. Door te vertragen ga je ingesleten gewoontes zien terwijl je van A naar B de taal van B moet spreken en niet die van A.
  • Versnellen; Versnellen begint met experimenten die in lijn zijn met het grote verlangen. Hiermee ontwikkel je nieuwe kleine gewoontes. Dan ga je vernieuwen langs de vernieuwende weg. Daarnaast is consistentie belangrijk, dat elk gedrag, elke handeling is in lijn is, doe daarvoor een consistentiecheck.

Met deze acties ga je uiteindelijk heel snel. Een vernieuwend klimaat kan je niet invoeren. Daaraan werk je in het hier-en-nu. Het is niet abstract mar heel concreet.

Stop met “fouten maken mag”.  Dit een verwarrende tekst voor ons brein. Eerst alle alarmbellen aanzetten en dan zeggen dat het mag. Door structureel over fouten te praten, zet je steeds in de spanning  tussen goed en fout.

Balancerende dynamieken bij een vernieuwend klimaat

Een vernieuwend klimaat kan je niet invoeren. We praten erover in abstracte termen maar het is juist heel concreet, het gaat om jouw gedragen in het hier en nu. Iedereen ruimte, vertrouwen, creativiteit en tolerantie en toch worstelen organisaties met de tegenkrachten. De innovatieve gedragingen zijn één kant van de medaille, aan de andere kant zit balancerende kracht. Zonder oog voor de balancerende kracht worden het uithollende begrippen (pagina 43)

  1. Ruimte komt met grenzen
  2. Vertrouwen komt met verantwoordelijkheid
  3. Gelijkwaardigheid komt met erkenning
  4. Teamwork komt met eigenaarschap
  5. Creativiteit komt met discipline
  6. Fouttolerantie komt met leren
  7. Durven komt met bezinning

 Durf te leiden

Traag versnellen vraagt om persoonlijk leiderschap. “Het gaat over wat je voorleeft, wat je betekent, wie je bent voor de mensen om je heen. Stel jezelf eens de vragen: wiel wil je zijn als persoonlijk leider? wat is jouw verlangen? Wat zijn jouw blokkades? Wat wil je juist uitvergroten? Wat staat jou nu te doen? Dit klinkt misschien vaag maar vraagt om reflectief en krachtig leiderschap. Dit heeft vijf fundamentele kenmerken: vanuit verlangen, intens reflectief, robuust consistent, verdraagzaam, verkennend (pagina 167).  

 Stel trage vragen

Als laatste doet Arend een oproep om trage vragen te stellen. Als je helder voor ogen hebt wat jij wilt betekenen en wat je identiteit is dan ben je minder overgeleverd aan de hectiek van alledag en de mening van andere. Lees daarvoor ook eens de boeken Socrates op Sneakers van Elke Wiss of Rake vragen van Siets Bakker.

Bestel je het boek via deze link dan help je in het dekken van de kosten van LeadershipRebels

Boeksamenvatting: The culture map… de cultuur mythe ontrafeld

Boeksamenvatting: The culture map… de cultuur mythe ontrafeld

Veel mensen onderschatten hoe verschillend mensen handelen in andere landen. Voorbeelden en inzichten om dit te vermijden zijn te vinden in The Culture Map op 8 dimensies.

Erin Meyer beschrijft in haar boek op een goede manier hoe de communicatie in de wereld tussen verschillende culturen en nationaliteiten verschilt. Met 8 schalen om gedrag en communicatie, verduidelijkt ze met een links-rechtsschaal in een oogopslag de verschillen: 

1.Communiceren (Direct of indirect)

2.Evalueren (direct of indirect feedback)

3.Overtuigen (principe- of toepassingsgericht)

4.Leidinggeven (egalitair of hiërarchisch)

5.Beslissen (consensus of top-down)

6.Vertrouwen (taak- of relatie-gebaseerd)

7.Confrontatie (direct-indirect)

Tijd (lineaire of flexibele tijd)

Dimensie 1: communiceren

Hoe communiceren mensen met elkaar? Zeggen zij wat ze bedoelen of is het de bedoeling dat de luisteraar zelf de boodschap ‘uit de lucht’  haalt?

In een high context cultuur wordt vaak indirect gecommuniceerd, mensen zijn gewend om de bedoeling als het ware ‘uit de lucht te halen’.

In een low context cultuur is dit andersom. Precies, duidelijk en uitgesproken. Bij een grapje wordt dit er zelfs bij gezegd, om te voorkomen dat de ander niet wist dat het een grapje was.

Dimensie 2: evalueren

Hoe geven mensen feedback, direct en open of indirect en 1:1

In landen waar directe feedback gegeven wordt, is het prima om direct op de persoon in de groep feedback te geven. Taak en persoon zijn compleet van elkaar gescheiden.

Bij landen waar indirecte feedback gewoon is wordt kritiek in verschillende fasen gegeven, het liefst indirect, en nooit en public. Gezichtsverlies moet ten alle tijden vermeden worden.

Dimensie 3: overtuigen

Hoe mensen elkaar overtuigen en presenteren

Sommige landen argumenteren concept gedreven. Eerst presenteren van de regels, bevindingen en cijfers die tot jouw conclusie hebben geleid

Aan de rechterzijde zit conclusie eerst. Je begint met de conclusie van het verhaal, en daarna meer uitleg over hoe je tot die conclusie gekomen bent.

De Aziatische landen zitten op een compleet andere schaal: de holistische methode. Hierbij is het begrijpen van de context als eerste van belang, voordat we over conclusies en de weg naar de conclusie spreken.

Dimensie 4: leidinggeven

Hoe moet een leider zich gedragen: hiërarchisch of juist als één van hen

Binnen egalitaire culturen is de baas one of the guys. De baas hoeft niet alle antwoorden te weten, kan meedoen met discussies. Daardoor duren besluiten lang.

Binnen hiërarchische culturen heeft de baas gewoon gelijk en die spreek je niet tegen. Dit is de snelste manier van besluitvorming, met een hogere foutmarge tot gevolg.

Dimensie 5: beslissen

Hoe worden beslissingen genomen en hoe hard is deze. Het zit dicht tegen leiderschap aan maar verschilt ook

In een consensuele cultuur wordt consensus opgebouwd op een lager niveau voordat een voorstel op een hoger niveau wordt gebracht, waardoor een brede bedrijfsconsensus mogelijk wordt. Dan staat het besluit ook echt vast

In top-down gedreven omgeving wordt snel een beslissing genomen maar die staat niet vast. Op basis van nieuwe informatie kan je het besluit aanpassen

Dimensie 6: Vertrouwen

De vertrouwen dimensie, beschrijft hoe wij mensen vertrouwen.

Je krijgt vertrouwen op basis van je activiteiten, resultaten en vaardigheden. Zakelijk en privé zijn strikt gescheiden.

Of krijg je vertrouwen op relatie. De persoonlijke relatie bepaalt of je samen business doet. Vriendschap staat boven collega’s, dat blijf je als je een bedrijf verlaat.

Dimensie 7: confrontatie

Ga je de confrontatie aan als je het niet eens zijn met een besluit.

Aan de confrontatie zijde is het goed de discussie aan te gaan omdat dit tot betere besluitvorming voert. In sommige hoort daar veel lichaamstaal en expressie bij.

Aan de confrontatie mijdende zijde bevinden is confrontatie not-done. Daarmee ontneem je iemand zijn waarde. Feedback vragen kondig je aan en geeft mensen de mogelijkheid dit anoniem te doen

Dimensie 8: Tijd

Hoe wordt omgegaan met tijd en planning

Is de tijd lineair dan is tijd ook echt tijd. Meetings verlopen voorspelbaar en starten op de minuut. De agenda wordt vooraf afgestemd, de volgorde van agendapunten en aangegeven tijd wordt aangehouden,

Is de tijd flexibel dan is het meer fluïde.  Meetings wordt niet ver van tevoren gepland, starten op een flexibel moment en in de meeting wordt besproken wat op dit moment het belangrijkste is. Als de tijd om is en het onderwerp niet klaar wordt dit afgemaakt.

Google vs Netflix vs Microsoft vs Mercedes

Bestel je het boek via deze link dan help je in het dekken van de kosten van LeadershipRebels

Translate »

Pin It on Pinterest