Boek: Traag versnellen: wil je sneller veranderen? Leer dan om te vertragen

Boek: Traag versnellen: wil je sneller veranderen? Leer dan om te vertragen

Wil je sneller veranderen? leer dan om te vertragen. Om een verandering te realiseren gaan we hele grote plannen maken en dan heel hard rennen zonder na te denken over welke aanpak en veel reflectie toe te passen. Al snel wordt er gesproken over weerstand bij medewerkers. Een succesvolle transformatie draait om verlangen, vertragen en versnellen.

Arend Ardon doet een oproep om juist te vertragen omdat we zelf onderdeel van het probleem zijn.  We herhalen de problemen: in onze aanpak maar ook in wat we willen bereiken terwijl we beter kunnen vertragen om te kijken wat nu echt voor een vloedgolf aan energie zorgt, de routines die ons afleiden en om goed te formuleren welke omgeving we nu echt willen creëren.

Technische veranderingen zijn redelijk voorspelbaar: het probleem, de oplossing en de aanpak zijn duidelijk. Bij adaptieve veranderingen zijn deze maar beperkt voorspelbaar. Kennis en routines uit het verleden voldoen niet meer en zijn mogelijk onderdeel van het probleem. De organisatie is het probleem dus ze moet het zelf oplossen, niet externen. Woorden als uitrollen passen hier dus totaal niet bij. We willen dit soort veranderingen snel doorvoeren en snel resultaat zien. Dit kan je door juist te vertragen.

Een succesvolle transformatie volgt door:

  • Verlangen; draait om een perspectief waarin mensen voelen dat ze er toe doen, een wezenlijke bijdrage leveren en erbij horen. Er is leiderschap nodig om een vernieuwend klimaat te creëren binnen de organisatie en om het vernieuwingstraject te laten slagen 
  • Vertragen; in de aanpak reproduceren we vaak het verleden en handelen we volgens gewoontes. Door te vertragen geef je jezelf de mogelijkheid om patronen en routines te doorzien, het grote geheel te beoordelen en te focussen op wat je echt wil bereiken. Door te vertragen ga je ingesleten gewoontes zien terwijl je van A naar B de taal van B moet spreken en niet die van A.
  • Versnellen; Versnellen begint met experimenten die in lijn zijn met het grote verlangen. Hiermee ontwikkel je nieuwe kleine gewoontes. Dan ga je vernieuwen langs de vernieuwende weg. Daarnaast is consistentie belangrijk, dat elk gedrag, elke handeling is in lijn is, doe daarvoor een consistentiecheck.

Met deze acties ga je uiteindelijk heel snel. Een vernieuwend klimaat kan je niet invoeren. Daaraan werk je in het hier-en-nu. Het is niet abstract mar heel concreet.

Stop met “fouten maken mag”.  Dit een verwarrende tekst voor ons brein. Eerst alle alarmbellen aanzetten en dan zeggen dat het mag. Door structureel over fouten te praten, zet je steeds in de spanning  tussen goed en fout.

Balancerende dynamieken bij een vernieuwend klimaat

Een vernieuwend klimaat kan je niet invoeren. We praten erover in abstracte termen maar het is juist heel concreet, het gaat om jouw gedragen in het hier en nu. Iedereen ruimte, vertrouwen, creativiteit en tolerantie en toch worstelen organisaties met de tegenkrachten. De innovatieve gedragingen zijn één kant van de medaille, aan de andere kant zit balancerende kracht. Zonder oog voor de balancerende kracht worden het uithollende begrippen (pagina 43)

  1. Ruimte komt met grenzen
  2. Vertrouwen komt met verantwoordelijkheid
  3. Gelijkwaardigheid komt met erkenning
  4. Teamwork komt met eigenaarschap
  5. Creativiteit komt met discipline
  6. Fouttolerantie komt met leren
  7. Durven komt met bezinning

 Durf te leiden

Traag versnellen vraagt om persoonlijk leiderschap. “Het gaat over wat je voorleeft, wat je betekent, wie je bent voor de mensen om je heen. Stel jezelf eens de vragen: wiel wil je zijn als persoonlijk leider? wat is jouw verlangen? Wat zijn jouw blokkades? Wat wil je juist uitvergroten? Wat staat jou nu te doen? Dit klinkt misschien vaag maar vraagt om reflectief en krachtig leiderschap. Dit heeft vijf fundamentele kenmerken: vanuit verlangen, intens reflectief, robuust consistent, verdraagzaam, verkennend (pagina 167).  

 Stel trage vragen

Als laatste doet Arend een oproep om trage vragen te stellen. Als je helder voor ogen hebt wat jij wilt betekenen en wat je identiteit is dan ben je minder overgeleverd aan de hectiek van alledag en de mening van andere. Lees daarvoor ook eens de boeken Socrates op Sneakers van Elke Wiss of Rake vragen van Siets Bakker.

Bestel je het boek via deze link dan help je in het dekken van de kosten van LeadershipRebels

Kom in de flow modus (met deze 6 tips)

Kom in de flow modus (met deze 6 tips)

Je voelt je onoverwinnelijk, hebt echt wat bereikt en uren lang productief aan het werk geweest. Het leek alsof er niets anders op deze planeet was dan jij en je activiteit en je verloor de tijd helemaal uit het oog. Dat is wat flow is, de staat waarin je extreem productief bent. Maar hoe bereik je dat?

Wat is flow

Flow is een gemoedstoestand waarin alles automatisch lijkt te gaan: enorme productiviteit zonder veel moeite. In the Learning Theory van Mihaly Csíkszentmihályi’s wordt flow beschreven als een ‘mentale toestand van volledige absorptie in de huidige ervaring’. Grafisch ziet dat er zo uit: 

Dit gebeurt niet per ongeluk want je kan jezelf in een flow toestand brengen. Flow vindt plaats wanneer er een balans is tussen hoe uitdagend een taak is (moeilijkheidsgraad) en het vaardigheidsniveau van een persoon bij de gegeven taak (Player Ability). Een te moeilijke taak zou leiden tot meer angst / frustratie, terwijl een te gemakkelijke taak tot verveling zou leiden.

Het gevoel van flow ontstaat door (John Spencer)

  1. Volledige focus op waar u aan werkt
  2. Een gevoel van extase – een gevoel van buitenaf
  3. Innerlijke helderheid – precies weten wat uw doelen zijn en het proces om dit te bereiken
  4. De vaardigheden hebben die nodig zijn om de taak met succes te voltooien
  5. Sense of Serenity – waar u zich niet angstig of bezorgd voelt
  6. Tijdloosheid – spreekt voor zich
  7. Diepe intrinsieke motivatie – persoonlijk lonend

Hoe kom ik in een flow terecht?

 

Om in die flow terecht te komen moet je een aantal dingen doen:

  1. Blokkeer afleiding: Zorg dat mensen je niet kunnen storen en creëer een plek waar je weinig prikkels ervaart. Dus geen collega’s die je storen, een opgeruimd bureau en de juiste tools bij de hand. Mail pop-ups uit, whatsapp op stil, MS teams op niet storen.
  2. Voorkom interne verstoring: Als je hoofd vol zit met allerlei to-do’s (zakelijk danwel privé) zit je hoofd vol om die dingen te onthouden. Neem dan eerst tijd om deze op te schrijven. Ook kan yoga en mindfullness helpen
  3. Een duidelijk doel: zorg dat je een duidelijk doel voor ogen hebt wat je af wilt hebben die uitdagend genoeg is maar niet teveel
  4. Plan de tijd: Blok de tijd in je agenda voor dat doel en omschrijf wat je wilt gaan maken. Je hersenen gaan dan alvast voor je aan het werk
  5. De juiste mood: wellicht helpt een muziekje, of een werkplek buiten met uitzicht. Dit is heel erg persoonlijk. Probeer gewoon en ervaar wat voor jou werkt
  6. Gewoon starten: het begin is moeilijk maar je moet de eerste 10 minuten even door. Flow heeft tijd nodig dus denk niet na 5 minuten het lukt me niet.
Boeksamenvatting: The culture map… de cultuur mythe ontrafeld

Boeksamenvatting: The culture map… de cultuur mythe ontrafeld

Veel mensen onderschatten hoe verschillend mensen handelen in andere landen. Voorbeelden en inzichten om dit te vermijden zijn te vinden in The Culture Map op 8 dimensies.

Erin Meyer beschrijft in haar boek op een goede manier hoe de communicatie in de wereld tussen verschillende culturen en nationaliteiten verschilt. Met 8 schalen om gedrag en communicatie, verduidelijkt ze met een links-rechtsschaal in een oogopslag de verschillen: 

1.Communiceren (Direct of indirect)

2.Evalueren (direct of indirect feedback)

3.Overtuigen (principe- of toepassingsgericht)

4.Leidinggeven (egalitair of hiërarchisch)

5.Beslissen (consensus of top-down)

6.Vertrouwen (taak- of relatie-gebaseerd)

7.Confrontatie (direct-indirect)

Tijd (lineaire of flexibele tijd)

Dimensie 1: communiceren

Hoe communiceren mensen met elkaar? Zeggen zij wat ze bedoelen of is het de bedoeling dat de luisteraar zelf de boodschap ‘uit de lucht’  haalt?

In een high context cultuur wordt vaak indirect gecommuniceerd, mensen zijn gewend om de bedoeling als het ware ‘uit de lucht te halen’.

In een low context cultuur is dit andersom. Precies, duidelijk en uitgesproken. Bij een grapje wordt dit er zelfs bij gezegd, om te voorkomen dat de ander niet wist dat het een grapje was.

Dimensie 2: evalueren

Hoe geven mensen feedback, direct en open of indirect en 1:1

In landen waar directe feedback gegeven wordt, is het prima om direct op de persoon in de groep feedback te geven. Taak en persoon zijn compleet van elkaar gescheiden.

Bij landen waar indirecte feedback gewoon is wordt kritiek in verschillende fasen gegeven, het liefst indirect, en nooit en public. Gezichtsverlies moet ten alle tijden vermeden worden.

Dimensie 3: overtuigen

Hoe mensen elkaar overtuigen en presenteren

Sommige landen argumenteren concept gedreven. Eerst presenteren van de regels, bevindingen en cijfers die tot jouw conclusie hebben geleid

Aan de rechterzijde zit conclusie eerst. Je begint met de conclusie van het verhaal, en daarna meer uitleg over hoe je tot die conclusie gekomen bent.

De Aziatische landen zitten op een compleet andere schaal: de holistische methode. Hierbij is het begrijpen van de context als eerste van belang, voordat we over conclusies en de weg naar de conclusie spreken.

Dimensie 4: leidinggeven

Hoe moet een leider zich gedragen: hiërarchisch of juist als één van hen

Binnen egalitaire culturen is de baas one of the guys. De baas hoeft niet alle antwoorden te weten, kan meedoen met discussies. Daardoor duren besluiten lang.

Binnen hiërarchische culturen heeft de baas gewoon gelijk en die spreek je niet tegen. Dit is de snelste manier van besluitvorming, met een hogere foutmarge tot gevolg.

Dimensie 5: beslissen

Hoe worden beslissingen genomen en hoe hard is deze. Het zit dicht tegen leiderschap aan maar verschilt ook

In een consensuele cultuur wordt consensus opgebouwd op een lager niveau voordat een voorstel op een hoger niveau wordt gebracht, waardoor een brede bedrijfsconsensus mogelijk wordt. Dan staat het besluit ook echt vast

In top-down gedreven omgeving wordt snel een beslissing genomen maar die staat niet vast. Op basis van nieuwe informatie kan je het besluit aanpassen

Dimensie 6: Vertrouwen

De vertrouwen dimensie, beschrijft hoe wij mensen vertrouwen.

Je krijgt vertrouwen op basis van je activiteiten, resultaten en vaardigheden. Zakelijk en privé zijn strikt gescheiden.

Of krijg je vertrouwen op relatie. De persoonlijke relatie bepaalt of je samen business doet. Vriendschap staat boven collega’s, dat blijf je als je een bedrijf verlaat.

Dimensie 7: confrontatie

Ga je de confrontatie aan als je het niet eens zijn met een besluit.

Aan de confrontatie zijde is het goed de discussie aan te gaan omdat dit tot betere besluitvorming voert. In sommige hoort daar veel lichaamstaal en expressie bij.

Aan de confrontatie mijdende zijde bevinden is confrontatie not-done. Daarmee ontneem je iemand zijn waarde. Feedback vragen kondig je aan en geeft mensen de mogelijkheid dit anoniem te doen

Dimensie 8: Tijd

Hoe wordt omgegaan met tijd en planning

Is de tijd lineair dan is tijd ook echt tijd. Meetings verlopen voorspelbaar en starten op de minuut. De agenda wordt vooraf afgestemd, de volgorde van agendapunten en aangegeven tijd wordt aangehouden,

Is de tijd flexibel dan is het meer fluïde.  Meetings wordt niet ver van tevoren gepland, starten op een flexibel moment en in de meeting wordt besproken wat op dit moment het belangrijkste is. Als de tijd om is en het onderwerp niet klaar wordt dit afgemaakt.

Google vs Netflix vs Microsoft vs Mercedes

Bestel je het boek via deze link dan help je in het dekken van de kosten van LeadershipRebels

Scrum in name only? Check het met deze checklist

Scrum in name only? Check het met deze checklist

Voorkom Scrum In Name Only! Herken je in 1 van deze typologieën, doe de checklist of jouw team Scrum echt in de vingers heeft

Vroeger spraken projectmanagers over Prince II in name only (PINO) als projecten enkel bijvoorbeeld de stages gates gebruikten of een document wel de naam gaven van een bepaald document in Prince II maar niet de inhoud.
We leven nu in het Agile tijdperk en daar zie je nu in toenemende mate SINO ontstaan Scrum in Name Only of Agile doen i.p.v. Agile zijn.   De mensen van Serious Scrum hebben er nog een bredere lijst van gemaakt. Welke herken jij?  

Check jezelf (en niet voor anderen zoals je manager)

Crisp heeft een Scrum checklist gemaakt als makkelijk overzicht om je team of teams te evalueren. Het is geen checklist voor management om af te vinken waar de teams staan. als set van vaste regels. Het is een set van aanknopingspunten.

Allerbelangrijkst im deze lijst te bekijken vanuit de Agile mindset: als kans om te leren en verbeteren en niet om terecht te wijzen of vinkjes om te halen. Het gesprek is belangrijker dan het vinkje. Je kan het bijvoorbeeld gebruikten voor de retrospective om het team samen te laten verkennen waar ze staan.

Credits aan Crisp, zie hierbij link naar alle versies in vele talen waaronder natuurlijk Engels.  

Gelukkig zijn is logisch te benaderen. Samenvatting boek logica van geluk van Mo Gawdat

Gelukkig zijn is logisch te benaderen. Samenvatting boek logica van geluk van Mo Gawdat

We zijn allemaal zo op zoek naar geluk en voldoening maar kennelijk is dat toch heel moeilijk. De auteur, Mo Gadwat, een hoge Google manager, benaderde het niet zweverig maar  als een wetenschappelijk vraagstuk. Hij beschrijft een geluksmodel dat drie factoren onderscheidt: de persoonlijke percepties en gedachten, de blinde vlekken zoals aannames en voorspellingen en tenslotte ultieme waarheden over onder meer het hier en nu, over liefde en over de dood.

Mo was gezond, extreem rijk en succesvol, maar voelde zich diep ongelukkig. Hij besloot het fenomeen van gelukservaring te benaderen als een ingenieur: onderzoek de bewijsbare feiten en pas een analytische logica toe. Hij wilde een geluksformule te vinden die keer op keer zou kunnen worden toegepast op ieders leven. 

Wat hij doet in zijn boek is je perspectieven verplaatsen. Als je de verkeerde kant op kijkt zie je de uitkomst niet. Formule: Geluk = jouw perceptie van de gebeurtenis – (minus) jouw verwachtingen van het leven. Hij heeft het lef om geloof en wetenschap op een wiskundige manier te benaderen, of er een goddelijk ontwerp is en of dit goddelijk ontwerp interventies doet. En het boek staat vol oneliners die je aan het denken zetten, bijvoorbeeld:

  • Het is de gedachte, niet de gebeurtenis die je ongelukkig maakt
  • Onze hersenen zijn gewend om in worstcase scenario te denken
  • Alles is zowel goed als slecht, of misschien is alles geen van beide
  • Gelukkige emoties zijn meestal verankerd in het heden
  • Er is geen inspanning nodig om systemen in evenwicht te houden. Als alles wat je doet moeiteloos gaat, heb je je pad gevonden
  • Hou van jezelf omdat je je best doet.

Bestel je via deze link dan lever je een bijdrage aan het onderhouden van deze site

In detail het boek beschreven

In hoofdstuk 1 gaat hij dieper in op geluk, ongeluk, pijn en lijden. Pijn is nuttig, waarschuwt je voor gevaar. Lijden is mentaal in pijn blijven hangen, onnodig. Geluk en ongeluk hebben alleen te maken met de gedachten die we hebben, niet met concrete gebeurtenissen. Het zit allemaal in je hoofd en dus kun je een bewuste keuze maken om gelukkig te zijn. 

De volgende hoofdstukken gaan over

  • 6 illusies die wij hebben over de werkelijkheid hebben,
  • 7 blinde vlekken
  • 5 waarheden.

Onze hersenen zijn ontworpen om meer aandacht te geven aan negatieve ervaringen. Nuttig in de oertijd, maar in deze moderne tijd werken ze tegen ons. Ander mooi voorbeel dis dat het nutteloos is om te veel waarde te hechten aan wat een ander van je vindt.

 

Pin It on Pinterest