LEAN Portfolio Management helps to deliver more value, better focus and deeper alignment, see the onepager

LEAN Portfolio Management helps to deliver more value, better focus and deeper alignment, see the onepager

Lean Portfolio Management (LPM) improves the way organizations make decisions about project and product development. This method requires a significant mindset change across the whole organization, including among business executives.

Stop managing costs, start managing value with Lean portfolio management

Do you recognize this? Centralized decision making, Outdated outcomes, lack of strategic alignment, approval of low-value initiatives, overly long evaluation cycles 

This is what you want!?

  1. Planning, funding, and the assessment of processes become more frequent and dynamic.
  2. Decentralized deceision making and more engaged employees.
  3. Time to market (or time to value) improves because versions of your products can be delivered and tested earlier than under traditional predictive methodologies.
  4. Better Product fit. Working with Minimum Viable Product iterations to get a final outcome with a better match to the demand. Also, products or services can be killed before they consume too many resources only to deliver an end result that is already outdated

Then you should manage your portfolio in a Lean Agile approach

 

Lean Agile approach

  • Teams participate in decision-making processes.
  • Value is delivered incrementally.
  • Plans are adaptive to provide customers with maximum value.
  • Lean cases are used to fund and prioritize the work that matters most.
  • Work is incrementally delivered.
  • Customer feedback is gathered to determine what you should work on next.
  • Value delivery is defined by the value stream leaders and team members.
  • Adherence to outcome-driven value delivery.

Traditional approach

  • People are told what to work on.
  • Specialists are moved from project to project. They can work on many projects at the same time.
  • Requirements and detailed project plans are created before the work begins.
  • Work looks very detailed even before it starts.
  • Plans are usually followed by inflexible annual plans that are difficult to change.
  • Funding and budgeting are tightly controlled by finance.

What is LPM: Lean Portfolio management in a onepager

Roles, events, artifacts

Equal to Scrum, Lean Portfolio Management has also roles, events, artifacts. This is what described in SAFe (© Scaled Inc)

Roles

Lean Portfolio Management (LPM) – This function represents the individuals with the highest level of decision-making and financial accountability for a SAFe portfolio
Epic Owners – Take responsibility for coordinating portfolio Epics through the portfolio Kanban system
Enterprise Architect – Enterprise architects work across value streams and ARTs to help provide the strategic technical direction that can optimize portfolio outcomes

Events

Portfolio Sync – The Portfolio Sync provides visibility into how well the portfolio is progressing toward meeting its strategic objectives and may include reviewing value stream and program execution and governance of other portfolio investments
Participatory Budgeting – This event enables LPM to collaborate with Business Owners and other relevant stakeholders to right-size the investments in value streams and helps manage the approval process of epics in the portfolio Kanban Strategic
Portfolio Review – This event enables LPM to create alignment and investment guidance to inform rapid, high quality, decentralized decisions; adapt to meet changing needs; and provide governance necessary to effectively respond to new and changing opportunities

Artifacts

Strategic Themes – Provide specific, itemized business objectives that connect the portfolio to the evolving enterprise business strategy
Portfolio Vision – The portfolio Vision is a description of the future state of a portfolio’s Value Streams and solutions and describes how they will cooperate to achieve the portfolio’s objectives and the broader aim of the Investments by Horizon – Assists the portfolio in ensuring managing near and long-term solution investments
Guardrails – describe the portfolio’s policies and practices for budgeting, spending, and governance
Business Epics – Captures and reflect the new business capabilities that can only be provided through cooperation among value streams. Each Epic is supported by the Epic Hypothesis Statement, and Lean Business Case for those epics that make it to the analysis state
Enabler Epics – Reflect the architectural, technology, and business process initiatives that are necessary to enable new Features and Capabilities
Portfolio Kanban – Provides a system for visualizing the flow of epics
Portfolio Backlog – The highest-level backlog in SAFe, it holds approved business and enabler epics that are required to create a portfolio solution set. This provides the competitive differentiation and/or operational efficiencies necessary to address the strategic themes and facilitate business success
Portfolio Canvas – The portfolio canvas defines the value streams that are included in a SAFe portfolio, the value propositions and the solutions they deliver, the customers they serve, the budgets allocated to each value stream, and other key activities and events required to achieve the portfolio vision

8 boeksamenvattingen over leiderschap en veranderingen

8 boeksamenvattingen over leiderschap en veranderingen

Als manager of veranderaar helpen we je graag om op de hoogte te blijven hoe je jouw leiderschap of de veranderingen in je organisatie kan verbeteren. Met onze samenvattingen ben je snel op de hoogte. 

  • Leiderschap bij verandering ~ John P. Kotter
  • Doorbreek de cirkel ~ Arend Ardon
  • Durf te leiden ~ Brene Brown
  • Verdraaide organisaties ~ Wouter Hart
  • The Culture map ~ Erin Meyer
  • Socrates op Sneakers ~ Elke Wiss
  • Rake Vragen ~ Siets Bakker
  • Traag versnellen ~ Arend Ardon

De 8 samenvattingen in 1 pdf

Doorbreek de cirkel: Het is je eigen handelen dat de verandering tegenhoudt

Doorbreek de cirkel: Het is je eigen handelen dat de verandering tegenhoudt

Het is niet de kennis over veranderingen / transities die beperkt in het maken van de daadwerkelijke verandering, het is ons eigen handelen en ons eigen gedrag dat de verandering tegenhoudt. Zonder dat wij het weten. Om dit destructieve gedrag en handelen te doorbreken, moet je eerst begrijpen hoe je dit gedrag zelf in stand houdt. Het boek Doorbreek de cirkel van Arend Ardon maakt duidelijk hoe dit gedrag en handelen ontstaat en hoe je verandering met interventies weer vlot kan trekken.

Defensieve strategieën blokkeren verandering. Ze helpen ongemakkelijke informatie van tafel te houden en onbespreekbaar te houden. Ardon beschrijft de volgende defensieve strategieën:

Committeerstrategie: als je onder druk wordt gezet zeg je dat je mee doet ongeacht of dit echt zo is.

Negeerstrategie: als je dingen ziet die je moeilijk vindt om mee om te gaan, ga je hier niet verder op in. Je laat het voor wat het is.

Terugtrekstrategie: als er moeilijkheden ontstaan maak je dit niet bespreekbaar maar trek je je terug.

Afschuifstrategie: als iets je niet lukt geef je de schuld aan anderen of de omstandigheden.

Relativeerstrategie: als iets bedreigend of ongemakkelijk is relativeer je het probleem tot het weer hanteerbaar is.

Wij-strategie: je neemt niet zelf de verantwoordelijkheid door het niet over ik maar over wij te hebben.

Distantieerstrategie: als zaken te dichtbij komen verander je van onderwerp.

Non-interventiestrategie: je bespreekt zaken niet in de hoop zelf ook met rust gelaten te worden.

Humorstrategie: als iets ongemakkelijk of bedreigend wordt maak je een grap.

De zes principes om de cirkel te doorbreken zijn:

Principe 1:  Herken hardnekkige situaties

Soms zijn het probleem en de oplossing glashelder. Dan moet je ‘gewoon ’ingrijpen. Maar in taaie situaties leidt ingrijpen juist tot verergering van het probleem.

  • Als het moeizaam wordt en je goede intenties niet leiden tot verbetering: stop!
  • Meer van hetzelfde brengt je verder in de problemen.
  • Je hebt geen tijd te verliezen, dus neem de tijd om te onderzoeken hoe dezelfde problemen steeds terugkeren.
  • Maak een foto waar je zelf op staat: hoe houd jij de ongewenste situatie in stand? Toelichting: Bij veranderprocessen blijft de manager zelf vaak buiten schot. Hij maakt als het ware een foto van de situatie waar hij zelf niet op staat.

“Managers hebben de neiging een foto te maken waar ze zelf niet op staan”

Principe 2:  Weet hoe je denkt over veranderen

Onbewust heb je allerlei aannames over hoe veranderingsprocessen werken, vaak gebaseerd op het idee dat jij de verandering kan invoeren Ken je aannames!

Als je denkt dat veranderingen van jou moeten komen en medewerkers niet willen, krijg je vanzelf gelijk.

Structuren en systemen kun je invoeren; gedrag en houding kun je samen leren.

Als het taai wordt, kijk naar interacties in het hier en nu; dáár ligt de sleutel.

“Implementeren, invoeren of uitrollen?”

Principe 3:  Zie wat je doet als het spannend wordt

De sleutel voor succesvol veranderen ligt in het hier en nu: wat gebeurt er tussen jou en de interacties. Wat je doet als het erop aankomt dan neemt je automatische piloot het over

  • Onbewust voer je de druk op, probeer je anderen te overtuigen en sluit je je af van informatie die je niet uitkomt.
  • Zo sorteer je, onbedoeld en onbewust, ongewenste effecten. Anderen zeggen ‘ja’, denken ‘nee’ en haken af.
  • Effectief veranderen is dan leren met welk gedrag en/of welke gedachten je de situatie nieuw leven inblaast.

Principe 4:  Begrijp hoe je situatie zelf in stand houdt

Als veranderingen moeizaam verlopen, heb je soms het gevoel dat je in cirkeltjes draait. Je kunt het muizenrad stil zetten.

  • Jouw beelden over de ander selecteren wat je ziet. Zo creëer je steeds je eigen bevestiging.
  • Vicieuze cirkels beschermen zichzelf: je duwt elkaar almaar terug in het oude gedrag.
  • Stopzetten van het muizenrad vraagt om samen leren: hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders?

Principe 5:  Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken

Leren doe je door in openheid de effectiviteit van je acties te onderzoeken. Daar zijn we helaas meestal niet zo goed in

  • Informatie over onze ineffectiviteit is ongemakkelijk en maakt ons defensief.
  • We houden pijnlijke informatie van tafel met defensieve strategieën, zoals de relativeer- en humorstrategie.
  • Pas na herhaaldelijk benoemen nemen deze strategieën in kracht af en komt het leren en veranderen op gang.
  • Bespreekbaar maken is een kunde: benoem gedrag, effect en inconsistentie neutraal.

“Je kunt niet in je eentje uit de cirkel stappen”

Principe 6:  Begin in het klein

We praten veel over verandering en zetten allerlei projecten op. Echt veranderen begint als je een klimaat van leren start waarin in alle openheid wordt geleerd

  • Begin in het klein, onderzoek je effectiviteit, experimenteer en leer. Doe dit vooral openlijk.
  • Als je bewust leert, lukt het na een tijdje jezelf in actie te betrappen op defensief gedrag en te interveniëren.
  • Leidinggeven aan verandering is een continu leerproces: op jacht naar inconsistentie tussen wat je zegt en doet.

Bestel je dit boek bij Managementboek via deze link of gebruik de QR code dan steun je LeadershipRebels

Translate »

Pin It on Pinterest