Managementteams in een Agile omgeving, hoe werkt dat? Door een duidelijke doel te hebben (north star), weten welke waarde je als MT toevoegt en de organisatie kunnen versimpelen. Het lijkt echter niet altijd een gelukkige combinatie en dan blijf je een moestuincomplex met ieder zijn eigen tuintje.
Jaren geleden had ik een moestuin in een moestuincomplex. Iedereen heeft een stukje grond met zijn eigen moestuin met groente en fruit, evt een blokhut en een heg met een hekje. Het pad was van iedereen, dat moest je samen onderhouden. En natuurlijk was er discussie over het hek, budget, veiligheid, gezamenlijke voorzieningen en de jaarlijkse borrel.
Dit past best goed op een gemiddeld managementteam (MT). Vaak worden afdelingen bij elkaar gezet om een MT te kunnen vormen, ook wel het vullen van het organogram (de hark) genoemd met ongeveer evenveel FTE’s. De MT leden hebben allemaal hun eigen eenheid (moestuin) en zijn daar dagelijks actief. Het wekelijkse MT overleg gaat over de “dingen van boven”, verplichte trainingen over security awareness, de vlootschouw etc. (En ja, ik chargeer nu wat). Dat gaat dus over het pad, het hek, de financiën van de tuindersvereniging etc.
Nu wil de organisatie meer wendbaar (Agile) gaan werken met Scrum als framework voor de teams en bijbehorend gedrag en waarden. De teams zijn al even bezig en het Managementteam (MT) wil nu de volgende stap zetten door zelf ook aan te sluiten bij de Way of Working van de teams. Na een enthousiaste start loopt het stroever en vragen zich (hardop) af of een MT en agile wel werkt? Het MT merkt dat Scrum werken ontzettend moeilijk is en MT leden merken dat het veel van hun persoonlijke wendbaarheid vraagt. Hoogover zien wij de volgende oorzaken regelmatig voorbijkomen:
- De MT leden zijn er van oudsher erop gericht hun eigen werkzaamheden solo uit te voeren. Daardoor is een MT een verzameling mensen, geen team
- MT’s hebben vaak geen duidelijke visie waarom de afdeling als geheel bestaat. Het werk wordt niet getoetst aan de visie van de eenheid. Gek genoeg is er ook bijna niemand die daarom vraagt. Er zijn vaak wel geformuleerde doelen en expliciete resultaten/impact gedefinieerd maar ook die zijn weer afdeling specifiek gemaakt waardoor de gezamenlijkheid ontbreekt.
- Er is geen gezamenlijk eigenaarschap voor de taken op de backlog en gezamenlijk commitment voor het eindresultaat. Iedereen doet zijn eigen taak en meldt elke week netjes wat hij / zij gedaan heeft en gaat met zijn eigen taak weer op pad.
- Het bewustzijn van elkaars gedrag, motivaties en drijfveren is niet hoog ontwikkeld (los van die ene teamdag waar het een keer is langsgekomen)
- Waarom doen we dit eigenlijk? Onze MT’s lopen toch prima!
“Mijn agenda zit al zo vol en dan ook nog Agile werken”.
Je wilt als MT het goede doen!
De teams roepen steeds harder dat er wat moet veranderen en dat hoe de afdeling en MT nu werkt “niet agile” is. Ondertussen loop jij je benen onder je lijf vandaan en doe je je stinkende best om je werk goed te doen. Om moedeloos van te worden. Je agenda zat al vol met stuurgroepen, gesprekken met business partners, bila’s met medewerkers, governance, HR gesprekken etc. Daar komen nu ook nog al die Agile rituelen bij, laat staan die onrust vanuit de teams! Veel MT’s met bovenstaande kenmerken komen dan ook tot de conclusie: “Agile (scrum) werkt gewoon niet voor een MT”. Maar welk voorbeeld geef je vanuit leiderschapsoptiek richting de teams als je als MT niet als team opereert?
Ja maar, hoe laat je het dan werken?
Het begint met het besef dat je als MT niet Agile gaat werken omdat dat noodzakelijkerwijs efficiënter of beter is dan de huidige MT meetings. Je doet het primair om meer gezamenlijkheid en focus te creëren en om een voorbeeld te zijn richting de teams. Begin dus samen 1 grote moestuin waarvoor je samen verantwoordelijk bent! Je kunt dit niet doen zonder anders te gaan werken en bepaalde zaken niet meer te doen.
- Begin met een north star: ook wel een Big Hairy Audacious Goal genoemd. Jullie punt aan de horizon waar je al het werk aan kan toetsen. De doelen en kpi’s worden een gezamenlijke verantwoordelijkheid en niet zomaar per eenheid opgeknipt.
- Waarde van MT producten: Maak inzichtelijk welke waarde je als MT toevoegt en voor wie. Meet ook (maandelijks) deze waarde. Weten waarvoor je het doet maakt trots en hierdoor ontstaat focus en creëer je een toetssteen. Geef periodiek een review en laat de medewerkers (als soort klant) een waardering en feedback geven. Hiermee ontstaat transparantie, inspectie & aanpassing.
- Bring it to the teams. Met welke operationele zaken moet jij stoppen om het team de ruimte te geven er eigenaarschap op te nemen? Als MT heb je een belangrijke rol in het helpen van de teams bij het maximaliseren van hun waarde. Creëer inzicht in hoeveel vangrails teams nodig hebben en vergroot het eigenaarschap stapsgewijs. Maak een impedimentsbord waar items staan van belemmeringen die teams niet kunnen oplossen en aan jullie als MT zijn en wees uiterst transparant in de voortgang hierop.
- Focus & discipline: Ga Scrumban werken met een Kanban bord (backlog) om flow in de oplevering te krijgen. Hierdoor wordt ook extreem inzichtelijk wat het belangrijkste voor de afdeling is (en wat dus niet). Al het werk dat het MT gezamenlijk doet, wordt gepland en geprioriteerd. Zorg voor een Product Owner die de prioriteiten bepaalt.
- Transparantie in sturing: richt een vrij toegankelijke ruimte (ook wel Obeya genoemd) in waar je het MT werk bespreekt en waar zicht is op de performance. Houd daar ook de review.
- Inspect & adapt: Zorgen voor een leercirkel binnen je MT door regelmatig op proces en samenwerken terug te kijken. Als management TEAM mag je ook leren en de kwetsbaarheid is een voorbeeld voor de teams. Werk aan een minimaal aantal verbeteringen tegelijkertijd.
- Versimpel: Veel tijd gaat op aan regels, procedures plus de controle daarop en minder op groot vertrouwen in mensen en hun kwaliteiten. Regels zorgen voor minder verantwoordelijkheidsgevoel. Start een versimpel challenge. Verruim de regels en leer medewerkers dat ze zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen en het vooral moeten kunnen uitleggen.
Pré conditions voor je start
Ben jij manager of begeleidt je MT’s houd dan deze pré conditions in de gaten die nodig zijn voor je gaat starten:
- Zorg voor veiligheid: alles hierboven werkt alleen maar als er genoeg veiligheid is. Anders kom je na een tijd tot de conclusie dat er allerlei redenen zijn om te stoppen.
- Er is een scrum master om het proces te begeleiden en te werken aan de veiligheid. Cultuur volgt structuur en andersom.
- Het MT werkt samen aan het realiseren van de afdelingsdoelen: ze zijn geen manager maar developmentteam lid.
- Er is een fysiek bord met een eerste geprioriteerde backlog.
Besef dat jullie als MT een cruciale rol spelen in het meer wendbaar worden van de organisatie, zowel in de stimulerende als in de remmende zin. Neem kleine stapjes; faal of heb succes, pas aan en ga verder. Geef het goede voorbeeld en blijf in beweging!
Geschreven door Jordi Reineman en Jeroen Stoter
Jordi Reineman is Agile coach binnen de NS en begeleidt teams en leiders in hun agile transformatie. Zijn passie ligt in het werkbaar maken van de agile principes in de complexe context van teams en het écht laten werken van agile. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol! https://www.linkedin.com/in/jordireineman
Jeroen Stoter is Lead expert leiderschap en Agile transformatiemanager bij NS, en daarnaast eigenaar van Adaptit. Zijn passie ligt in het echt werkend krijgen van transformatie en daarin de rol van leiderschap. Een empirische aanpak met elke dag een stapje zettem! Hij schrijft regelmatig over de rol van managers in een Agile organisatie https://www.linkedin.com/in/jeroen-stoter/
