Veel managers denken dat hun baan overbodig wordt als hun organisatie Agile gaat werken. Echter, de rol van de leider is juist meer nodig dan ooit! De Agile filosofie is namelijk structureel anders dan we traditioneel gewend zijn, daarvoor is een leider nodig die constant gefocust de oude organisatie-werkelijkheid in te wisselen voor de nieuwe. Hij of zij is constant bezig om het organisatiesysteem te verbeteren, eigenaarschap van het team te verruimen en de cultuur steeds meer continue te laten verbeteren. De rol wordt anders en niet overbodig!

Hoe je als manager succesvol was

Als manager in een traditionele organisatie vervul je vaak een aantal rollen: planner, kwaliteitsbewaker, regisseur, budgethouder en human resource manager. Allemaal taken die een grote verantwoordelijkheid met zich meebrengen en cruciaal zijn voor het functioneren van de organisatie. Belangrijkste verantwoordelijkheid is het in stand houden van stabiliteit, planmatigheid en voorspelbaarheid. Deze verantwoordelijkheid is vaak vergaard door resultaten geboekt te hebben, inhoudelijk volledig op de hoogte te zijn en daarop te sturen, te meten op resultaat en medewerkers te begeleiden in hun functie. Je agenda zit vol met bilateraal overleg met je medewerkers, stuurgroepen, inhoudelijke meetings en daaromheen probeer je je mail bij te houden met alle inhoudelijke- en procesvragen. En oh ja, je moet wel zorgen dat je “on budget blijft” en je jaarplan haalt.

Waarom organisaties kiezen voor Agile

Door veranderende marktomstandigheden, steeds snellere IT ontwikkelingen en toenemende concurrentie kiezen veel organisaties vaak voor Agile werken. Organisaties krijgen steeds meer te maken met complexe situaties, die meer flexibiliteit, transparantie, creativiteit en klantfocus vragen. Daarmee wordt snel het woord Agile en Scrum genoemd. Een Agile-organisaties wordt gezien als een levend systeem die streeft naar een evolutie in een onvoorspelbare en snel veranderende omgeving. Er ligt een grote focus op klanten en met Agile wordt een stabiele organisatievorm bereikt die ook dynamisch is.

Teams lopen tegen het glazen plafond aan

Door Agile en Scrum toe te passen gaan verantwoordelijkheden zoals plannen, kwaliteit, budgetten en zelfs human resource management steeds meer opgepakt worden door de verschillende rollen in een Scrum team. Op het moment dat teams hun rol snappen, zullen ze om meer verantwoordelijkheid gaan vragen, bijvoorbeeld in:
  • zelf nieuwe teamleden selecteren
  • zelf in gesprek over beloning en beoordeling
  • zelf plannen en budgetteren (met behulp van de Product Owner)
  • zelf verantwoordelijkheid over kwaliteit en technische keuzes nemen
Leider botsen tegen hun eigen leiderschapsstijl aan waar ze eerder succesvol in waren. Ze zijn niet eerder beloond op het verbeteren van het ecosysteem en gestructureerd beter maken van teams: het weten van het volwassenheidsniveau van het team en ze naar een volgende fase begeleiden.
In veel gevallen is dit het moment dat de Agile transformatie stopt of op slot raakt omdat leiders deze ontwikkeling vaak als een bedreiging zien.
Ze zien de invloed die ze in jaren hebben opgebouwd langzaam verdwijnen en dat zorgt voor frustratie. In deze fase hoor je teksten als we zijn “ge-agiled” of “ge-leand” en Agile vooral onder hen plaats moet vinden. De leider ervaart dus een leegte: “daar waar hij van was, is hij niet meer van.” Is hij nog wel van toegevoegde waarde en op welke manier, JA!

Als leider een andere maar cruciale rol

Aan de leider de taak om zich van transactioneel management naar transformationeel leiderschap te ontwikkelen. Hij of zij heeft de cruciale rol om de organisatie van Agile doen naar Agile zijn te brengen. Je gaat “omgekeerd carrière maken”: je bent gericht op de teams en niet op de ladder naar boven. In de dagelijkse praktijk is hij of zij bezig de volwassenheid van het team te vergroten door ze precies de vrijheid te geven die bij ze past of net wat meer. Teveel of te weinig vrijheid geeft chaos, ziekte, burn-out of bore-out en verloop. We komen dan ook weer aan bij lean. Je legt als leider de focus op verbeteren, dan merken jij en je team niet eens dat je niet in transitie bent. In het continu verbeteren maak je op grond van van de visie keuzes wat je wel en niet doet.

Jouw rol als transformationeel leider

De rol van de transformationeel leider ziet er als volgt uit:
  • Bepaalt richting/visie/hoger doel: je praat alleen in waarom en wat termen en laat het hoe aan het team over. Als medewerkers bij jou komen geef je vertrouwen: je lost het niet op maar maar verwijst door, stelt een vraag terug of geeft een tip
  • Je stelt heldere kaders: kaders zorgen voor helderheid en vrijheid zodat de teams kunnen doen wat voor de klant belangrijk is
  • Groeit en ontwikkelt teams: je laat ze gestructureerd groeien in volwassenheid
  • Geeft altijd jezelf de schuld en toont voorbeeldgedrag: niet de organisatie of het team maar jij hebt het altijd gedaan. Daarmee zet je een nieuwe cultuur
  • Je beschermt je team voor managers, stuurgroepen, processen, systemen, procedures
  • Meet en toetst resultaat vanuit de klant: je bent zeker wel bezig met meten maar dan in termen van klantwaarde en leervermogen van het team
  • Richting organisatie: creëert een succes omgeving waarin teams kunnen excelleren, verbetert dagelijks het organisatie eco-systeem

Welke competenties heb je als Agile leider daar voor nodig?

  1. Facilitator: Bescheidenheid, aandacht voor zingeving, emotionele intelligentie, creativiteit, nieuwsgierigheid, open mind. Is een leider, maar ook dienstbaar. Focus op de gehele organisatie.
  2. Verbinder: Teamgerichtheid, sensitiviteit, kan vlot processen en vraagstukken doorzien, helikopterview, nuchterheid. Focus op de interne organisatie.
  3. Coach: Contact maken, delegeren maar wel volgen, kan luisteren, sensitief voor de behoeften van anderen, creëert veiligheid om fouten te maken, goed gevoel voor wie op welke plek.
De realiteit van alledag Zoals je ziet is de Agile leider van grote toegevoegde waarde bij het creëren van autonome teams. Er komen nieuwe verantwoordelijkheden in plaats van de oude. De Agile leider moet ervoor zorgen dat de hele organisatie begrijpt waarom een dergelijke verandering is ingezet. Enkel met de steun van hoger management, de business, human resources en andere afdelingen kan er ruimte gecreëerd worden voor het aanleren van dit nieuwe gedrag.
In een Agile organisatie maakt management plaats voor leiderschap en dat gaat vaak niet over 1 nacht ijs!

Typische valkuilen

Een typische valkuil is om de teams niet te betrekken bij het definiëren van deze ‘waarom’ en ‘wat’ en ‘hoe’ vragen. Dit leidt vaak tot onbegrip en disconnectie met het grotere doel van de organisatie. Een Agile leider vraagt zich altijd eerst af of hij de juiste mensen aan boord heeft, voordat de transformatie start. Pas als dit het geval is, werkt hij met zijn mensen op de werkvloer aan het creëren van een visie. Dit creëert betrokkenheid en energie op de werkvloer. In de meeste organisaties is er wel een visie maar leeft deze enkel bij de board en in het management team. Zelforganiserende teams krijg je echter enkel door de mensen te betrekken bij het creëren van de visie…. en dat kost tijd en aandacht! Dit artikel is geschreven door Ron Eringa (leiderschap-ontwikkelaar en steward voor het leiderschapsprogramma bij Scrum.org) en Jeroen Stoter (transformatie regisseur Agile leiderschap bij NS). Heb je nog vragen naar aanleiding van deze blog? Neem gerust contact met ons op:
Translate »