veranderingen realiseren in jouw organisatie vooral heel moeilijk? Moet je bij het idee al zuchten? Veranderen met een glimlach is niet alleen veel leuker, het levert ook veel meer op. Wij helpen je op graag weg!
Wordt een succesvolle verandering primair gerealiseerd door de harde kant: het maken van nieuwe processen, het kantelen van de organisatiestructuur en nieuwe functies of is het juist de zachte kant: het veranderen van gedrag via een (cultuur)programma. Het is geen van beide ?
Verlangen creëren
Dat is het uitgangspunt: Hoe mooi zou het zijn als mensen die werken aan veranderingen als stijl ‘veranderen met een glimlach’ zouden hanteren? Dat wil zeggen: veranderen is leuk, past bij jou, voelt goed, brengt betrokkenheid en bevlogenheid, heeft focus op experimenteren, fun en bovenal: wordt door de mensen om je heen gewaardeerd!
En in de dagelijkse praktijk gaat het vaak echt anders. Old School verandermanagement gaat helemaal niet over energie, bevlogenheid en betrokkenheid en kenmerkt zich meer door begrippen als: duwen, top-down, (excel)plannenmakerij, structuren en ‘uitrollen’. Je merkt het waarschijnlijk al, veel van deze woorden alleen al geven veel weerstand en dat is ook vaak het effect als je kijkt naar veranderingen: veel weerstand met uiteindelijk als resultaat dat ca. 80% van de verandertrajecten mislukken.
En het kan dus anders, waarbij de basisregel vaak is: we meten die energie en betrokkenheid doorlopend.
Voorbeeld
Je bedrijf focussen op 1 metric: zijn onze mensen ‘Superengaged’. Vanuit het heilige geloof dat als medewerkers bevlogen zijn de klanttevredenheid, efficiëntie en effectiviteit ook toenemen.
Durf jij dat aan? Meet jij al de bevlogenheid van je medewerkers? We bedoelen dan niet een medewerkerstevredenheid onderzoek maar een maandelijkse of kwartaalmeting, inclusief een eNPS: de net promotor score voor medewerkers: Hoe waarschijnlijk is het dat jij als medewerker ons zal aanbevelen aan een vriend of collega?
Steeds meer bedrijven doen deze zgn. Engagement Scans, zo ook het bedrijf Enablon (onderdeel van Wolters Kluwer) daar doen ze een scan per kwartaal en verdiepen deze vraag met twee vragen op elke as van Intrinsieke motivatie 3.0: autonomy, purpose, mastery (gebaseerd op Drive van Daniel Pink).
Dit werkt zeker niet
Voordat we een beeld geven van hoe veranderen met een glimlach werkt, geven we je graag een kort lijstje van aanpakken waarvan bekend is dat ze in ieder geval niet werken. Dus ga ervoor zitten en check wat je herkent binnen jouw organisatie:
- Vernieuwen via oude structuren
- Nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden
- Verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen
- Bewegen zonder verrassingen
- Vernieuwing creëren door problemen op te lossen (brandjes blussen)
- Anders werken met bestaande taal
- Leren en tegelijkertijd beschermen wat we bedacht hebben
(bron: Arend Ardon).
Waarmee verloopt je volgende verandering met een glimlach?
Hieronder een aantal tips om veranderingen in de toekomst echt anders aan te pakken:
1. Maak SAMEN een aansprekend, inspirerend en verbindend perspectief
Storytelling kan goed helpen om jouw boodschap beter over te brengen. Een verhaal is helemaal goed als het ook wordt doorverteld. Dus werk samen aan een verhaal, ga het gesprek aan, vorm een beeld over de toekomst en kom zo samen tot een pakkend c.q. lonkend perspectief.
2. Doe heel veel experimenten
Als je een richting weet voor de verandering. Ga dan daarna op basis van ‘proto-typing’ aan de slag richting die verandering. Bouw dus niet 6 maanden aan een beoogd eindproduct, maar bepaal samen met je team in welke stappen je het einddoel kunt halen, gebruikmakend van ‘tussenproducten’. En dat komt dan natuurlijk neer op experimenteren, kijken wat er lukt, ontdekken wat mislukt, aanpassen, doorzetten en opnieuw proberen.
3. Maakt het onderdeel van de structuur van werken (way of working)
Door veranderen in de gewone manier van werken toe te passen wordt veranderen normaal. Maak er standaard tijd voor vrij. Als je als bedrijf software ontwikkeld kan je bijvoorbeeld een innovatieweek houden voor elke nieuwe planningscyclus start en bij een klantenservice kan je maandelijks één dag per medewerker reserveren waarbij medewerkers zelf nieuwe dingen mogen proberen en aan het einde van de dag het resultaat laten zien.
4. Werk in kleine stappen successen tonen en energie vasthouden
Om veranderingen echt te laten stromen is ook hier de glimlach nodig. Maak geen grote uitgebreide veranderplannen maar laat alle teams die actief bijdragen in de verandering hun werk plannen in kwartalen, waarbij elk zes weken een demo aan de hele organisatie wordt gegeven. Daarmee leren mensen om te werken in kleine stapjes, te proberen en al veranderingen neer te zetten. Je kan als je functie omschrijvingen moet maken na zes weken de eerste live zetten i.p.v. na een jaar allemaal. Hiermee ontstaat een vibe en zorgt ervoor dat de overgang van de oude naar nieuwe structuur en verandering meer natuurlijk verloopt
5. Stel het juiste team samen
Het team moet juist zijn samengesteld om de verandering te leiden. Enerzijds zijn dat de leiders in de organisatie op alle niveaus zodat er genoeg formele macht is en die ook leiderschap kunnen tonen. Zorg anderzijds voor genoeg deskundigheid en informele macht van mensen in de organisatie. Dit vraagt om onderzoek om te bekijken waar die macht is, waar de deskundigheid aanwezig is en ook om het organiseren van je tegenstand.
6. Fouten maken moet!
Veranderen = andere dingen doen en het mooiste is als je als uitgangspunt neemt dat je experimenteert én fouten of mislukkingen vooraf accepteert. Zorg ervoor dat je laat zien wat er fout gaat (sommige bedrijven organiseren zelfs ‘fuck-up-meetings’), geef ruimte om ervaringen te delen en laat uiteraard ook zien wat er goed ging, welke succes er waren en waar je blij van wordt
7. Weet wat er speelt
Zorg ervoor dat je doorlopend meet wat er speelt onder je medewerkers. Zo kun je ook zien wat het effect is van veranderingen die plaatsvinden en bijv. het effect hiervan is op het werkplezier, bevlogenheid en loyaliteit.
Happiness gaat specifiek over managers en MT’s
Het uiteindelijke succes valt of staat met het nieuwe gedrag van managers en MT’s. Dat nieuwe gedrag vatten wij graag als volgt samen:
Rol van leiders
De kern is: Vuurtje stoken in plaats van brandjes blussen. Eerder beschreven we al het gezamenlijk neerzetten van een aansprekend, inspirerend en verbindend perspectief. Zet de ‘leiderspet’ op om dit echt goed vorm te geven. Als leider inspireer je mensen met je verhaal. Je draagt de strategie en beoogde verandering ook uit en geeft zelf het goede voorbeeld. Ook enthousiasmeer en verbind je medewerkers hiermee.
Rol van Management Teams
MT’s geven samen vorm aan de verandering. Zij prioriteren wat belangrijk is en geven daarmee concreet vorm aan de richting en laten daarbij het werk over aan de teams. Zij bepalen het “wat” en laten het “hoe” over aan de teams. Daarnaast vertonen ze als groep voorbeeldgedrag: practice wat you preach. Als je wilt dat elke team een dagstart houdt dan geldt dit ook voor het MT.
En bovenal zorgen de MT’s voor een platform waarbij medewerkers hun ervaringen kunnen delen, ze maken ruimte op de MT agenda’s voor updates, zijn nieuwsgierig naar verhalen en MT’s vragen dan ook met regelmaat gasten aan de (al-dan-niet-digitale) MT-tafel.
Tot slot
In dit artikel gaven wij een aantal praktische tips om veranderen echt anders aan te pakken en gebruik te maken van nieuwe technieken. We wensen je veel succes en vooral een glimlach bij de stappen die je gaat zetten! En neem gerust contact met ons op als je wilt sparren hoe je dit werkend kan krijgen in jouw organisatie.
Boekentips: Leading change John P. Kotter, Doorbreek de cirkel Arend Ardon, Durf te leiden Brene Brown
Alex Slavenburg
is ondernemer, inspirator, coach, trainer en auteur. Hij heeft meer dan 30 jaar (internationale) ervaring in het succesvol managen van veranderingen, managen van teams en boeken van resultaten en werkte jarenlang in de financiële dienstverlening. Sinds 2017 begeleidt hij met zijn bedrijf Happimotion organisaties die werkgeluk onderdeel willen maken van hun bedrijfsstrategie en cultuur met leiderschapsontwikkeling als de sleutel tot succes. Ook coacht en traint hij leidinggevenden op gebied van Werkgeluk en Leiderschap. Als basis hiervoor gebruikt hij de uitgangspunten van de positieve psychologie en eerder schreef hij al het boek “Leidinggeven met een glimlach”.
Jeroen Stoter
is ondernemer, transformatie manager, trainer en coach. Hij begeleidt organisaties in hun verandering gespecialiseerd in Lean / Agile / SAFe met speciale aandacht op de rol van leiders en Management Teams. Bij deze veranderingen is het doel om de aandacht weer terug naar klant en medewerkers te krijgen. Met kennisplatform LeadershipRebels geeft hij insights op thema’s als (persoonlijk) leiderschap, veranderen, groepsdynamiek, coachen, schaling & organisatie. Doel is om managers en professionals zelf voorbeeld te laten zijn in de verandering.
