7 tips voor verandering met een glimlach in jouw organisatie

7 tips voor verandering met een glimlach in jouw organisatie

 veranderingen realiseren in jouw organisatie vooral heel moeilijk? Moet je bij het idee al zuchten? Veranderen met een glimlach is niet alleen veel leuker, het levert ook veel meer op. Wij helpen je op graag weg!

Wordt een succesvolle verandering primair gerealiseerd door de harde kant: het maken van nieuwe processen, het kantelen van de organisatiestructuur en nieuwe functies of is het juist de zachte kant: het veranderen van gedrag via een (cultuur)programma. Het is geen van beide 😊

Verlangen creëren

Dat is het uitgangspunt: Hoe mooi zou het zijn als mensen die werken aan veranderingen als stijl ‘veranderen met een glimlach’ zouden hanteren? Dat wil zeggen: veranderen is leuk, past bij jou, voelt goed, brengt betrokkenheid en bevlogenheid, heeft focus op experimenteren, fun en bovenal: wordt door de mensen om je heen gewaardeerd!

En in de dagelijkse praktijk gaat het vaak echt anders. Old School verandermanagement gaat helemaal niet over energie, bevlogenheid en betrokkenheid en kenmerkt zich meer door begrippen als: duwen, top-down, (excel)plannenmakerij, structuren en ‘uitrollen’. Je merkt het waarschijnlijk al, veel van deze woorden alleen al geven veel weerstand en dat is ook vaak het effect als je kijkt naar veranderingen: veel weerstand met uiteindelijk als resultaat dat ca. 80% van de verandertrajecten mislukken.

En het kan dus anders, waarbij de basisregel vaak is: we meten die energie en betrokkenheid doorlopend.

Voorbeeld

 Je bedrijf focussen op 1 metric: zijn onze mensen ‘Superengaged’. Vanuit het heilige geloof dat als medewerkers bevlogen zijn de klanttevredenheid, efficiĂ«ntie en effectiviteit ook toenemen.

 Durf jij dat aan? Meet jij al de bevlogenheid van je medewerkers? We bedoelen dan niet een medewerkerstevredenheid onderzoek maar een maandelijkse of kwartaalmeting, inclusief een eNPS: de net promotor score voor medewerkers: Hoe waarschijnlijk is het dat jij als medewerker ons zal aanbevelen aan een vriend of collega? 

 Steeds meer bedrijven doen deze zgn. Engagement Scans, zo ook het bedrijf Enablon (onderdeel van Wolters Kluwer) daar doen ze een scan per kwartaal en verdiepen deze vraag met twee vragen op elke as van Intrinsieke motivatie 3.0: autonomy, purpose, mastery (gebaseerd op Drive van Daniel Pink).

Dit werkt zeker niet

Voordat we een beeld geven van hoe veranderen met een glimlach werkt, geven we je graag een kort lijstje van aanpakken waarvan bekend is dat ze in ieder geval niet werken. Dus ga ervoor zitten en check wat je herkent binnen jouw organisatie:

  1. Vernieuwen via oude structuren
  2. Nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden
  3. Verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen
  4. Bewegen zonder verrassingen
  5. Vernieuwing creëren door problemen op te lossen (brandjes blussen)
  6. Anders werken met bestaande taal
  7. Leren en tegelijkertijd beschermen wat we bedacht hebben
    (bron: Arend Ardon).

Waarmee verloopt je volgende verandering met een glimlach?

Hieronder een aantal tips om veranderingen in de toekomst echt anders aan te pakken:

1. Maak SAMEN een aansprekend, inspirerend en verbindend perspectief

Storytelling kan goed helpen om jouw boodschap beter over te brengen. Een verhaal is helemaal goed als het ook wordt doorverteld. Dus werk samen aan een verhaal, ga het gesprek aan, vorm een beeld over de toekomst en kom zo samen tot een pakkend c.q. lonkend perspectief.

2. Doe heel veel experimenten

Als je een richting weet voor de verandering. Ga dan daarna op basis van ‘proto-typing’ aan de slag richting die verandering. Bouw dus niet 6 maanden aan een beoogd eindproduct, maar bepaal samen met je team in welke stappen je het einddoel kunt halen, gebruikmakend van ‘tussenproducten’. En dat komt dan natuurlijk neer op experimenteren, kijken wat er lukt, ontdekken wat mislukt, aanpassen, doorzetten en opnieuw proberen.

3. Maakt het onderdeel van de structuur van werken (way of working)

Door veranderen in de gewone manier van werken toe te passen wordt veranderen normaal. Maak er standaard tijd voor vrij. Als je als bedrijf software ontwikkeld kan je bijvoorbeeld een innovatieweek houden voor elke nieuwe planningscyclus start en bij een klantenservice kan je maandelijks Ă©Ă©n dag per medewerker reserveren waarbij medewerkers zelf nieuwe dingen mogen proberen en aan het einde van de dag het resultaat laten zien.

4. Werk in kleine stappen successen tonen en energie vasthouden

Om veranderingen echt te laten stromen is ook hier de glimlach nodig. Maak geen grote uitgebreide veranderplannen maar laat alle teams die actief bijdragen in de verandering hun werk plannen in kwartalen, waarbij elk zes weken een demo aan de hele organisatie wordt gegeven. Daarmee leren mensen om te werken in kleine stapjes, te proberen en al veranderingen neer te zetten. Je kan als je functie omschrijvingen moet maken na zes weken de eerste live zetten i.p.v. na een jaar allemaal. Hiermee ontstaat een vibe en zorgt ervoor dat de overgang van de oude naar nieuwe structuur en verandering meer natuurlijk verloopt

5. Stel het juiste team samen

Het team moet juist zijn samengesteld om de verandering te leiden. Enerzijds zijn dat de leiders in de organisatie op alle niveaus zodat er genoeg formele macht is en die ook leiderschap kunnen tonen. Zorg anderzijds voor genoeg deskundigheid en informele macht van mensen in de organisatie. Dit vraagt om onderzoek om te bekijken waar die macht is, waar de deskundigheid aanwezig is en ook om het organiseren van je tegenstand.

6. Fouten maken moet!

Veranderen = andere dingen doen en het mooiste is als je als uitgangspunt neemt dat je experimenteert Ă©n fouten of mislukkingen vooraf accepteert. Zorg ervoor dat je laat zien wat er fout gaat (sommige bedrijven organiseren zelfs ‘fuck-up-meetings’), geef ruimte om ervaringen te delen en laat uiteraard ook zien wat er goed ging, welke succes er waren en waar je blij van wordt

7. Weet wat er speelt

Zorg ervoor dat je doorlopend meet wat er speelt onder je medewerkers. Zo kun je ook zien wat het effect is van veranderingen die plaatsvinden en bijv. het effect hiervan is op het werkplezier, bevlogenheid en loyaliteit.

 

Happiness gaat specifiek over  managers en MT’s

Het uiteindelijke succes valt of staat met het nieuwe gedrag van managers en MT’s. Dat nieuwe gedrag vatten wij graag als volgt samen:

Rol van leiders

De kern is: Vuurtje stoken in plaats van brandjes blussen. Eerder beschreven we al het gezamenlijk neerzetten van een aansprekend, inspirerend en verbindend perspectief. Zet de ‘leiderspet’ op om dit echt goed vorm te geven. Als leider inspireer je mensen met je verhaal. Je draagt de strategie en beoogde verandering ook uit en geeft zelf het goede voorbeeld. Ook enthousiasmeer en verbind je medewerkers hiermee.

Rol van Management Teams

MT’s geven samen vorm aan de verandering. Zij prioriteren wat belangrijk is en geven daarmee concreet vorm aan de richting en laten daarbij het werk over aan de teams. Zij bepalen het “wat” en laten het “hoe” over aan de teams. Daarnaast vertonen ze als groep voorbeeldgedrag: practice wat you preach. Als je wilt dat elke team een dagstart houdt dan geldt dit ook voor het MT.

En bovenal zorgen de MT’s voor een platform waarbij medewerkers hun ervaringen kunnen delen, ze maken ruimte op de MT agenda’s voor updates, zijn nieuwsgierig naar verhalen en MT’s vragen dan ook met regelmaat gasten aan de (al-dan-niet-digitale) MT-tafel.

Tot slot

In dit artikel gaven wij een aantal praktische tips om veranderen echt anders aan te pakken en gebruik te maken van nieuwe technieken. We wensen je veel succes en vooral een glimlach bij de stappen die je gaat zetten! En neem gerust contact met ons op als je wilt sparren hoe je dit werkend kan krijgen in jouw organisatie.

Boekentips:  Leading change John P. Kotter, Doorbreek de cirkel Arend Ardon, Durf te leiden Brene Brown

 

Alex Slavenburg

is ondernemer, inspirator, coach, trainer en auteur. Hij heeft meer dan 30 jaar (internationale) ervaring in het succesvol managen van veranderingen, managen van teams en boeken van resultaten en werkte jarenlang in de financiĂ«le dienstverlening. Sinds 2017 begeleidt hij met zijn bedrijf Happimotion organisaties die werkgeluk onderdeel willen maken van hun bedrijfsstrategie en cultuur met leiderschapsontwikkeling als de sleutel tot succes. Ook coacht en traint hij leidinggevenden op gebied van Werkgeluk en Leiderschap. Als basis hiervoor gebruikt hij de uitgangspunten van de positieve psychologie en eerder schreef hij al het boek “Leidinggeven met een glimlach”.

Jeroen Stoter

is ondernemer, transformatie manager, trainer en coach. Hij begeleidt organisaties in hun verandering gespecialiseerd in Lean / Agile / SAFe met speciale aandacht op de rol van leiders en Management Teams. Bij deze veranderingen is het doel om de aandacht weer terug naar klant en medewerkers te krijgen. Met kennisplatform LeadershipRebels geeft hij insights op thema’s als (persoonlijk) leiderschap, veranderen, groepsdynamiek, coachen, schaling & organisatie. Doel is om managers en professionals zelf voorbeeld te laten zijn in de verandering.

Durf te leiden: als leider moed, kwetsbaarheid en empathie tonen

Durf te leiden: als leider moed, kwetsbaarheid en empathie tonen

Als leider hoef je niet te doen alsof je alle antwoorden hebt; nieuwsgierigheid, vanuit het hart en vol moed en de juiste vragen stellen. Je ziet macht niet als iets om te verzamelen, maar als manier om kennis te delen: gepantserd vs Moedig leiderschap.

De eerste vaardigheid voor moedig leiderschap is ‘sparren met kwetsbaarheid’. ‘Kwetsbaarheid is de moed hebben om je te laten zien als je de uitkomst niet onder controle hebt.’ Dan ontstaat vertrouwen, innovatie, creativiteit en verantwoordelijkheid. Maar wat hebben we geleerd? Ons te pantseren en masker op te zetten.  Zes mythes van kwetsbaarheid

  1. Kwetsbaarheid is zwakte. …
  2. Ik doe niet aan kwetsbaarheid. …
  3. Ik kan het alleen doen. …
  4. Ik kan kwetsbaarheid hacken zodat er geen onzekerheid of ongemak is. …
  5. Vertrouwen gaat voor kwetsbaarheid. …
  6. Kwetsbaarheid is openbaarmaking.

 Gepantserde leiders gebruiken kritiek om zichzelf te beschermen. Moedige leiders erkennen, benoemen en normaliseren angst en onzekerheid.

 

Gepantserd vs Moedig leiderschap

Gepantserd leiderschap bestaat o.a. uit het stimuleren van perfectionisme, controle en regels en het belonen van uitputting als statussymbool. Moedig leiderschap bestaat daarentegen o.a. uit het zijn van een voorbeeld als het gaat om duidelijkheid, vriendelijkheid en hoop, het benoemen van (collectieve) angst en onzekerheid en het geven van het goede voorbeeld als het gaat om het nemen van rust. Zo kun je feedback vragen aan een vaste groep mensen. Deze noemt Brown jouw ‘vierkante team’. Een groep waarvan jij feedback op prijs stelt en waardeert, omdat ze van je houden dánkzij jouw imperfecties.

De 6 problemen in organisaties

In het boek wordt de gedragingen en cultuurproblemen beschreven waarvan leidinggevenden zeiden dat ze in organisaties in de weg staan:

  1. We vermijden moeilijke gesprekken, inclusief het geven van eerlijke, productieve feedback. Sommige leiders zeggen dat het een gebrek aan moed is, de meesten zeggen dat het komt omdat de culturele norm van ‘aardig en beleefd’ wordt gebruikt als een excuus om moeilijke gesprekken te vermijden
  2. In plaats van tijd te besteden aan het proactief erkennen en aanpakken van de angsten en gevoelens die zich voordoen tijdens verandering en ontreddering, besteden we een onredelijke hoeveelheid tijd aan het omgaan met problematisch gedrag
  3. Afnemend vertrouwen veroorzaakt door een gebrek aan verbinding en empathie
  4. Niet genoeg mensen nemen slimme risico’s of creĂ«ren en delen gedurfde ideeĂ«n om aan de uitdagende vraag en de onverzadigbare behoefte aan innovatie te voldoen
  5. Te veel schaamte en schuld, niet genoeg verantwoording en leren
  6. Mensen melden zich af voor essentiële gesprekken omdat ze er niet verkeerd uit willen zien enz

Tekst gaat verder onder de quote

Karakteristieken van moedig leiderschap

  1. Kwetsbaarheid: moedige leiders stoppen minstens zoveel energie in het begrijpen van anderen, als in het overbrengen van hun eigen boodschap. Ze vragen om duidelijke, heldere taal: nodig de ander uit om te zeggen waar het op staat.
  2. Leven vanuit de waarden: leiders moeten vaak beslissingen nemen zonder zeker te zijn van de uitkomsten. Dat kan alleen maar als je zelf helder hebt wat je belangrijkste waarden zijn. En daarbij mag je niet blijven hangen in vage termen als ‘integriteit’ of ‘het verschil maken’, maar moet je waar je in gelooft vertalen naar concreet gedrag.
  3. Moedig vertrouwen: leiders moeten werken aan vertrouwen. Duidelijk vertellen wat je gaat doen en je daaraan houden. En kiezen voor moed boven gemak. Oftewel: het lef hebben om beslissingen te nemen die misschien niet leuk zijn, maar wel juist en rechtvaardig.
  4. Leren opstaan: leiders moeten leren hun eigen fouten niet langer te bedekken met verzinsels en complottheorieën, maar ze onder ogen te zien. Brown zegt: leer van je fouten, deel ze met je team en ga verder.

     

    De vertrouwensscan en werkboek

    De vertrouwensscan is een instrument waarmee je je individuele niveau van betrouwbaarheid kunt afmeten aan zeven gedragingen. Denk hierbij aan grenzen stellen en aanspreekbaarheid. Integriteit speelt hierbij een hoofdrol. Dit containerbegrip wordt gevuld met ‘kiezen voor moed boven gemak, kiezen voor wat juist is boven wat leuk, snel of gemakkelijk is; en ervoor kiezen om onze normen en waarden in de praktijk te brengen in plaats van die alleen maar met de mond te belijden.’ Ook bepaald geen sinecure in de waan van de dag.

    Het werkboek is een fantastische manier om het echt in de praktijk te brengen met inspirerende vragen en een uitgebreide begrippenlijst: https://daretolead.brenebrown.com/workbook-art-pics-glossary/

Bestel je het boek via deze link dan draag je bij aan de kosten van LeadershipRebels

Translate »

Pin It on Pinterest