Door het acht stappen model van Kotter is jouw volgende verandering wel succesvol!  Vele veranderingen falen, primair zijn daar acht redenen voor te geven. Onvoldoende visie, lonkend perspectief en draagvlak, te weinig volhouden en te weinig vieren. Bovenal is leiderschap nodig en loslaten van management gedrag.

Laten we eerlijk zijn…… verandering leveren meestal niet op wat verwacht werd. Een fusie blijkt niet de verwachte synergie op te leveren, de nieuwe organisatie verandering duurt veel te lang of het Agile of Lean programma levert toch niet de gewenste resultaten. Terwijl het aantal veranderingen exponentieel toeneemt. De snelheid van macro economische ontwikkelingen gaan steeds sneller en de organisatie wordt geacht steeds sneller te reageren door nieuwe en andere producten te ontwikkelen en constant productiviteit te verhogen. Om veranderingen succesvol te beginnen, vol te houden en succesvol af te ronden is leiderschap nodig! Kotter spreekt in zijn boek Leiderschap bij verandering wat je niet moet doen en geeft een acht stappen tellend plan om de veranderbeweging op gang te krijgen, te houden en succesvol af te ronden.

Kotter: “We need leadership, not management”

Leiderschap is nodig

Kotter geeft aan dat organisatie geen managers meer nodig hebben maar leiders. Leiders zetten een aantrekkijk toekomstbeeld neer, hebben een strategie en empoweren mensen om er een leidende rol in te nemen.  Hij stelt dat managers plannen en budgetten maken, zorgen voor de dagelijks operatie en zijn duidelijk korte termijn gericht en dat werkt juist contra productief. Het zijn de leiders die de skills hebben om de beweging in gang kunnen zetten en houden. Het zijn de mensen die risico’s durven nemen, mensen empoweren, eigenaarschap laten groeien en een aanstekelijke energie laten zien

Leiderschap is niet voorbehouden aan een paar mensen aan de top maar iets van iedereen. Dit komt omdat niet het neerzetten van de structuur, ontwerpen van het nieuwe proces of het nieuwe IT systeem zorgt voor een geslaagde verandering maar echt onderdeel zijn van de verandering werkt.

Acht fouten

Uit onderzoek van Kotter is gebleken dat er acht fouten het meest gemaakt worden. Om deze te voorkomen heeft hij een duidelijk stappen proces voor het doorvoeren van grote veranderingen opgesteld. Als je de acht stappen volgt voorkom je dat de verandering in jouw organisatie succesvol is en je organisatie effectief verandert.

1. Het toestaan van te veel zelfgenoegzaamheid: ‘We zijn lekker bezig’; ‘Wij doen het beter dan anderen’. Een groot urgentiebesef is nodig omdat het hoge invloed op het resultaat.
2. Een onvoldoende krachtige leidende coalitie creëren: Teveel belangrijke spelers hebben geen leidende rol in de verandering, ze zitten aan de zijlijn. Actieve betrokkenheid en inzet is nodig van alle spelers
3. De kracht van visie onderschatten: Na lang vergaderen in de directie is de volzin er eindelijk. En er is een mooi Word document. Maar de inspirerende vertelling en het lonkend perspectief ontbreekt.
4. De visie te weinig communiceren: de visie is gelanceerd tijdens een bijeenkomst en er is ook een poster van gemaakt inclusief een website. Maar het blijft bij de ene keer en medewerkers kunnen het zich daardoor niet meer herinneren
5. Obstakels niet uit de weg ruimen: Als de visie en het verlangen er is bij iedereen maar er wordt door het leiderschap niet naar gehandeld of de middelen om het waar te maken worden niet verstrekt dan stokt de verandering snel
6. Vergeten om ook op korte termijn kleine successen te realiseren: Er wordt continu getracht iedereen te stimuleren om vooral door te gaan maar en wordt niet continu stil gestaan wat al bereikt is. Mensen raken vermoeid en haken af
7. Te snel de ‘overwinning’ vieren: Er wordt om politieke redenen relatief snel aangegeven dat we er zijn. In de organisatie blijkt er echter weinig veranderd te zijn als de stof is neergedaald
8. Nalaten om de veranderingen te verankeren in de bedrijfscultuur: de organisatie cultuur moet meebewegen anders verankert de verandering niet

 Het 8 stappen model

Op basis van uitgevoerd onderzoek heeft Kotter een acht stappen model ontwikkeld om de kans op succes sterk te vergroten. Basis van de verandering is leiderschap waar hij in de stappen uitgebreid op in gaat.

“Als je van A naar B gaat moet je de taal van B spreken” 

1. Urgentiebesef tot stand brengen. Duidelijk in kaart brengen waarom de verandering noodzakelijk is, wat de klantbeweging is en hoe de organisatie daarop moet reageren
2. Een leidende coalitie vormen. Het team moet juist zijn samengesteld om de verandering te leiden. Er is genoeg formele en informele macht maar ook deskundigheid en bovenal leiderschap
3. Een visie en strategie ontwikkelen. Het team moet samen met de organisatie diepgaand op zoek gaan naar de echte kernoorzaken, de benodigde verandering en de kernwaarden die erbij horen. Om een echte goede visie vorm te geven is tijd nodig
4. De veranderingsvisie communiceren. Dit is niet eenmalig maar bij elke gelegenheid en voorzien van verhalen en de juiste touch in woord en beeld. Metaforen en storytelling zijn hierbij essentieel
5. Een breed draagvlak creëren. Om de visie echt gedragen te krijgen moeten medewerkers invloed krijgen op de oplossing en alle obstakels oplossen die ontstaan in de overgang van oude naar nieuwe structuur en cultuur wegnemen
6. Korte termijn resultaten realiseren. Plan korte termijn mijlpalen in en maak de verandering zichtbaar in bijvoorbeeld een nieuwe huisstijl, nieuwe vergaderstructuur of
7. Consolideren en in beweging blijven. De juiste leiders zijn nodig die het nieuwe gedrag laten zien, lange termijn focus hebben en de innerlijke passie hebben om de verandering echt in te bedden
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur. Dit doe je de voortgang constant te meten in termen van waarde voor klant, medewerker maar ook ten opzicht van de north star metric. Het is de taak van de manager blindheid van de eigen cultuur te corrigeren

Wil je sneller veranderen? leer dan om te vertragen. Om een verandering te realiseren gaan we hele grote plannen maken en dan heel hard rennen zonder na te denken over welke aanpak en veel reflectie toe te passen. Al snel wordt er gesproken over weerstand bij medewerkers. Een succesvolle transformatie draait om verlangen, vertragen en versnellen.

Arend Ardon doet een oproep om juist te vertragen omdat we zelf onderdeel van het probleem zijn.  We herhalen de problemen: in onze aanpak maar ook in wat we willen bereiken terwijl we beter kunnen vertragen om te kijken wat nu echt voor een vloedgolf aan energie zorgt, de routines die ons afleiden en om goed te formuleren welke omgeving we nu echt willen creëren.

Technische veranderingen zijn redelijk voorspelbaar: het probleem, de oplossing en de aanpak zijn duidelijk. Bij adaptieve veranderingen zijn deze maar beperkt voorspelbaar. Kennis en routines uit het verleden voldoen niet meer en zijn mogelijk onderdeel van het probleem. De organisatie is het probleem dus ze moet het zelf oplossen, niet externen. Woorden als uitrollen passen hier dus totaal niet bij. We willen dit soort veranderingen snel doorvoeren en snel resultaat zien. Dit kan je door juist te vertragen.

Een succesvolle transformatie volgt door:

• Verlangen; draait om een perspectief waarin mensen voelen dat ze er toe doen, een wezenlijke bijdrage leveren en erbij horen. Er is leiderschap nodig om een vernieuwend klimaat te creëren binnen de organisatie en om het vernieuwingstraject te laten slagen 
• Vertragen; in de aanpak reproduceren we vaak het verleden en handelen we volgens gewoontes. Door te vertragen geef je jezelf de mogelijkheid om patronen en routines te doorzien, het grote geheel te beoordelen en te focussen op wat je echt wil bereiken. Door te vertragen ga je ingesleten gewoontes zien terwijl je van A naar B de taal van B moet spreken en niet die van A.
• Versnellen; Versnellen begint met experimenten die in lijn zijn met het grote verlangen. Hiermee ontwikkel je nieuwe kleine gewoontes. Dan ga je vernieuwen langs de vernieuwende weg. Daarnaast is consistentie belangrijk, dat elk gedrag, elke handeling is in lijn is, doe daarvoor een consistentiecheck.

Met deze acties ga je uiteindelijk heel snel. Een vernieuwend klimaat kan je niet invoeren. Daaraan werk je in het hier-en-nu. Het is niet abstract mar heel concreet.

Stop met “fouten maken mag”.  Dit een verwarrende tekst voor ons brein. Eerst alle alarmbellen aanzetten en dan zeggen dat het mag. Door structureel over fouten te praten, zet je steeds in de spanning  tussen goed en fout.

Balancerende dynamieken bij een vernieuwend klimaat

Een vernieuwend klimaat kan je niet invoeren. We praten erover in abstracte termen maar het is juist heel concreet, het gaat om jouw gedragen in het hier en nu. Iedereen ruimte, vertrouwen, creativiteit en tolerantie en toch worstelen organisaties met de tegenkrachten. De innovatieve gedragingen zijn één kant van de medaille, aan de andere kant zit balancerende kracht. Zonder oog voor de balancerende kracht worden het uithollende begrippen (pagina 43)

1. Ruimte komt met grenzen
2. Vertrouwen komt met verantwoordelijkheid
3. Gelijkwaardigheid komt met erkenning
4. Teamwork komt met eigenaarschap
5. Creativiteit komt met discipline
6. Fouttolerantie komt met leren
7. Durven komt met bezinning

 Durf te leiden

Traag versnellen vraagt om persoonlijk leiderschap. “Het gaat over wat je voorleeft, wat je betekent, wie je bent voor de mensen om je heen. Stel jezelf eens de vragen: wiel wil je zijn als persoonlijk leider? wat is jouw verlangen? Wat zijn jouw blokkades? Wat wil je juist uitvergroten? Wat staat jou nu te doen? Dit klinkt misschien vaag maar vraagt om reflectief en krachtig leiderschap. Dit heeft vijf fundamentele kenmerken: vanuit verlangen, intens reflectief, robuust consistent, verdraagzaam, verkennend (pagina 167).  

 Stel trage vragen

Als laatste doet Arend een oproep om trage vragen te stellen. Als je helder voor ogen hebt wat jij wilt betekenen en wat je identiteit is dan ben je minder overgeleverd aan de hectiek van alledag en de mening van andere. Lees daarvoor ook eens de boeken Socrates op Sneakers van Elke Wiss of Rake vragen van Siets Bakker.