(Agile) Leiderschap en lichaamstaal: interactie, luisteren en verbinden

(Agile) Leiderschap en lichaamstaal: interactie, luisteren en verbinden

Waar traditionele managers zich vooral bewust zijn van hun woorden en hoe ze deze zeggen, de kwaliteit van PowerPoint presentaties en power display, zijn Agile leiders bezig met interactie, verbinden en luisteren. Als leider is kennis van lichaamstaal een krachtig instrument. Als jij Agile leider bent of de stap daar naartoe maakt, dan helpt onderstaand artikel je om verdieping aan te brengen in je rol.

In dit artikel gaan we in op de volgende aspecten van lichaamstaal voor leiders:

  • Wat houdt carrière maken als leider in?
  • Hoe kan ik mijn gedrag en lichaamstaal laten getuigen van Agile waarden en principes?
  • Hoe kan ik kennis van lichaamstaal inzetten om te verbinden?

We maken als organisaties een grote transitie door: woorden die gaan over werkelijke emoties van mensen waren lange tijd behoorlijk verwijderd uit de taal van leiderschap. Woorden als erbij willen horen, angst, compassie, vertrouwen en vriendelijkheid waren not done.

Omgekeerd carrière maken

Als manager in een traditionele organisatie is je belangrijkste verantwoordelijkheid het in stand houden van stabiliteit, planmatigheid en voorspelbaarheid. Je bent planner, kwaliteitsbewaker, regisseur, budgethouder en human resource manager. Beheersbaarheid, lange termijn planning en hiërarchisch leidinggeven staan centraal.

We maken als organisaties een grote transitie door: woorden die gaan over werkelijke emoties van mensen waren lange tijd behoorlijk verwijderd uit de taal van leiderschap. Woorden als erbij willen horen, angst, compassie, vertrouwen en vriendelijkheid waren not done.

Veel managers denken dat hun baan overbodig wordt als hun organisatie Agile gaat werken. Echter, de rol van de leider is juist meer nodig dan ooit! De Agile filosofie is namelijk structureel anders dan we traditioneel gewend zijn, daarvoor is een leider nodig die constant gefocust de oude organisatie-werkelijkheid in te wisselen voor de nieuwe. Hij of zij is constant bezig om het organisatiesysteem te verbeteren, eigenaarschap van het team te verruimen en de cultuur steeds meer continue te laten verbeteren.

Van imponeren naar verbinden

Als je je daar niet bewust van bent werkt je leiderschapsstijl – waar je eerst succesvol mee was – je enorm tegen. Aan de leider de taak om zich van transactioneel management naar transformationeel leiderschap te ontwikkelen. Hij of zij heeft de cruciale rol om de organisatie van Agile doen naar Agile zijn te brengen. Je gaat “omgekeerd carrière maken”: je bent gericht op de teams, ontwikkelen van individu en verbeteren van het ecosysteem. Je bent dus niet gericht op de ladder naar boven. Kennis van lichaamstaal kan je daarbij enorm helpen.

Als manager in een traditionele organisatie is je belangrijkste verantwoordelijkheid het in stand houden van stabiliteit, planmatigheid en voorspelbaarheid. Als je met die bril op naar lichaamstaal kijkt, dan doe je er alles aan om niet kwetsbaar over te komen. Een poker face, gesloten houding, power display (lees: Bokito-gedrag), kortom: lichaamstaal gericht op imponeren. Die lichaamshouding brengt je nergens in het begeleiden van teams of het verbeteren van het bredere ecosysteem. Wat moet je als Agile leider niet en juist wel doen?

Mijn gedrag en lichaamstaal laten getuigen van Agile waarden en principes

De lichaamstaal van een transformationeel leider streeft andere doeleinden na, namelijk doeleinden die in lijn zijn met de Agile waarden en principes:

  • Respecteer en motiveer het individu
  • Stimuleer interactie
  • Bouw aan vertrouwen, bouw aan het team
  • Zet de ander in zijn kracht

Veel daarvan kun je sturen met je grondhouding; je attitude (je algehele voorkomen, waarvan een deel lichaamstaal is). Zo kun je grondhouding bepalen (coderen), tijdens het gesprek een aantal trucjes uitvoeren met je lichaamstaal (manipuleren/coderen) of je lichaamstaal van de ander lezen (decoderen). In onderstaand overzicht is de lichaamstaal van de transactioneel manager afgezet tegen dat van de transformationeel leider er vanuit gaande dat beide leiders kennis hebben van lichaamstaal. Het genoemde gedrag of actie zal hij dus bewust aanzetten.

No alt text provided for this image

Een transactioneel leider geeft opdrachten. Een transformationeel leider stelt vragen en geeft opties. Dat blijkt niet alleen uit de woorden die we uitspreken, maar vooral door onze lichaamstaal en ons stemgebruik.

Hoe kan ik kennis van lichaamstaal inzetten om te verbinden?

“Your vibe attracts your tribe”, en zo is het maar net. Als je woordelijke boodschap en je eigen lichaamstaal kunt sturen, zul je beter in staat zijn om met een ander de verbinding aan te gaan. Als je begrijpt welk signaal de ander uitzend, kun je jouw lichaamstaal daarop aanpassen. Op zo’n manier dat de ander zich begrepen voelt, niet bedreigd en gewaardeerd. In essentie gaat het om bouwen aan vertrouwen. Met je lichaam wil je signalen uitzenden die getuigen van het feit dat je te vertrouwen bent.

Verbinden met je woorden en je stem

Als je wilt verbinden met woorden, dan is het slim om het volgende te doen:

  • Laat de ander uitpraten; je boodschap naar je gesprekspartner is daarmee: “ik heb aandacht voor je”, “ik neem wat je zegt serieus”;
  • Pas je tempo van praten aan het tempo van je gesprekspartner aan; zo kom je in een prettig samenspel van communiceren; niemand voelt zich opgejaagd of ‘vertraagd’ in het gesprek;
  • Kies je woorden zorgvuldig, vermijd bijvoorbeeld ‘Ja maar’, want dan zeg je eigenlijk alsnog ‘nee’. Beter is: ‘ik hoor wat je zegt en heb een alternatief voorstel’; zo erken je de ander en vermijd je negatieve woordkeus als nee of maar. Ook overdrijvingen als ‘heel erg’ of ‘heel veel’; het brengt onnodig emotie in het spel en verzwakt je boodschap. En denk daarnaast aan sterk emotioneel geladen woorden, zoals ‘ik schrik van je idee’; iemand is vervolgens op zijn hoede; speelt je een spel of ben je echt zo makkelijk uit balans te brengen?
  • Besef je hoeveel impact je stem heeft op de ander; positieve klanken zullen als geruststellers werken. Kraakt je stem? Neem voor een belangrijk gesprek iets mee (keelpastille, hoestdrank, dropje) om je keel mee te smeren. Een krakende stem klinkt als een wankelende mening. In haar talk Vocal Branding Beyond Words: How Your Voice Shapes Your Communication Image legt Wendy Leborgne uit hoe uniek jouw stem is en welke impact je stem heeft.

Verbinden met je lichaamstaal

Lichaamstaal zijn universeel, de interpretatie ervan is voor een deel cultureel bepaald. In onderstaand overzicht gaan we uit van Nederland. Als je wilt verbinden met lichaamstaal dan zijn de volgende gebaren essentieel:

No alt text provided for this image

En als je dan toch een stresssignaal, geruststellend gebaar of signaal van discomfort laat zien, laat het dan gebeuren. Het gebaar verdoezelen maakt je alleen maar ongeloofwaardig. Als leider is het de kunst om te reageren op het gedrag dat je bij je gesprekspartner ziet ontstaan. Want hoe je gesprekspartner jouw lichaamstaal interpreteert hangt af van zijn of haar eerdere ervaringen. Op basis daarvan doet hij een voorspelling over jouw toekomstig gedrag, of dat terecht is of niet.

Succes met oefenen! En neem gerust contact met ons op. We gaan een gerichte training body language voor leiders ontwikkelen.

Josje van Beek is expert in Lean en Agile procesbegeleiding en lichaamstaal. Haar passie ligt in het leveren van concreet resultaat, samen met de mens achter het proces. Doen is voor haar de beste manier van denken. Daarmee brengt ze mensen en transformatieprocessen in beweging.

Jeroen Stoter is Lead expert leiderschap en Agile transformatiemanager bij NS, en daarnaast eigenaar van Adaptit. Zijn passie ligt in het echt werkend krijgen van transformatie en daarin de rol van leiderschap. Een empirische aanpak met elke dag een stapje zetten! Hij schrijft regelmatig over de rol van managers in een Agile organisatie.

In 4 fases jouw teams gestructureerd naar autonomie!

In 4 fases jouw teams gestructureerd naar autonomie!

Juist. Alsof ouderschap zo makkelijk is. Natuurlijk, je laat een baby toch ook niet direct zelf autorijden? Intuïtief weet je dat ouderschap vooral is het aanpassen van je opvoedaanpak aan de leeftijd van je kind. Een peuter heeft veiligheid nodig en kaders om te leren en te ontwikkelen. Als ze wat ouder worden, laat je ze veilig steeds meer los binnen bepaalde kaders. Zonder deze kaders blijven ze staan waar ze staan en blijft groei uit. Met teams werkt het net zo. 

 Vergelijking ouderschap vs leiderschap

 Je zal als leider regelmatig merken dat jouw intuïtieve manier van leiding geven niet aan lijkt te slaan bij jouw team. Je merkt ergens dat het niet lekker loopt en kan daar niet echt de vinger op leggen. Waar gaat het mis? In dikke managementboeken lees je dat het meestal mis gaat bij jou, de leider. Dat je visie mist, te veel met de inhoud bezig bent, te veel delegeert of juist te weinig. Frustrerend. 

Terwijl de oorzaak vaak veel simpeler is. Het team heeft simpelweg iets anders nodig dan wat jij biedt. Zodra je weet wat ze nodig hebben is het vrij simpel om je gedrag daarop aan te passen. Dus is de vraag; hoe weet je wat jouw team nodig heeft?

 Laten we de vergelijking maken met de ontwikkelingspsychologie van kinderen, zoals gedaan wordt in de theorie van Systemisch werken. Teams ontwikkelen zich zoals kinderen zich ontwikkelen; in hele duidelijke fases. Intuïtief pas je als ouder je gedrag daarop aan. Want je laat een baby toch ook niet autorijden? Of een 4-jarige met € 100,- naar de stad gaan? Het geldt ook de andere kant op: je laat een tiener ook niet elke keer zijn keuzes verantwoorden of alles doen “omdat jij het zegt” En natuurlijk zegt dit niks over dat jouw mensen waardevolle professionals zijn maar over het fase van het team (en dit is gewoon een metafoor).

 Eigenaarschap in fases

 De eerste fase van teamvorming is te vergelijken met de babyfase. Niet dat je teamleden baby’s zijn, maar ze hebben over het algemeen wel dezelfde behoeften als baby’s; veiligheid, duidelijkheid, bescherming en voeding. In deze fase focus je je als leider vooral op de relatie tussen jou en het individuele lid en voor de groep bied je vooral bescherming en veiligheid. 

 In de tweede fase, de peuter/kindfase, start je met experimenteren. Het ‘zelluf doen’ van kinderen mag meer ruimte krijgen en de behoefte aan samenwerking groeit. Als leider speel je hierop in door te stimuleren dat er meer in samen gewerkt wordt, maak je rollen heel duidelijk, start je met feedback geven en ontvangen en stimuleer je het team om zich uit te spreken. Het team is gevoelig voor sancties en reageert er tegelijkertijd positief op. Consequenties moeten helder zijn. Dat is heel anders dan bij de eerste fase waarin dit nog totaal geen zin heeft!

 De derde fase, de puberfase, is de fase waarin je je begint terug te trekken als leider. Je bent niet meer van de inhoud, je waakt over het groepsproces en stuurt sterk op output en outcome. Je hebt als rol het stimuleren van eigenaarschap en laat teamleden leren door fouten te maken. Experimenteren. De buitenwereld komt langzaam binnen, de blik richt zich steeds meer op buiten. Herkenbaar?

 Tot slot de vierde fase, de volwassen fase. Als leider coach je het team en geef je richting. Focussen op de grote lijnen en het focussen op de visie is in deze fase essentieel. Je laat het team zijn werk doen en je bent ‘slechts’ budgetverantwoordelijk en functioneel verantwoordelijk. Samen werken jullie vanuit je eigen specialisme aan het verhogen van klantwaarde.  

 Hoe doe je dat in de praktijk?

 Het opschrijven is makkelijker dan de praktijk. Waarom kunnen we als ouders intuïtief wel wat we als leider moeilijk vinden? Situationeel leidinggeven kost de meeste managers veel energie. Je bent als manager misschien wel op deze plek gekomen vanwege andere kwaliteiten dan leiderschapskwaliteiten. Je aanpassen aan de wensen van individuen in het team vind je wellicht irritant. Loslaten van de controle op resultaten waarvoor je uiteindelijk verantwoordelijk bent, vind je misschien moeilijk. Dus blijf je directief sturen. 

 De vraag is simpelweg hoelang je de veters van je kind wilt blijft strikken. Hoe langer je dat blijft doen hoe minder snel je kind het zelf gaat doen. Logisch toch? 

Hoe weet je in welke fase je team zit?

 Je kan het zien en je kan het voelen. In onderstaande tabel een aantal gedragskenmerken waaraan je kunt herkennen in welke fase je team zit. Observeer en leer…. Kijk jij al op deze manier naar jouw teams en medewerkers. 

Jouw leiderschap aanpassen

 Nu je dit weet, wordt het belangrijk te weten wat jouw voorkeursstijl in leidinggeven is. Omdat je deze onbewust inzet terwijl die stijl wellicht niet aansluit bij de fase van jouw team. Weet jij jouw stijl?

 Ben jij de dienende leider van een team in de babyfase? Wellicht mist het team dan veiligheid

  • Is jouw voorkeursstijl meer command & control? De ontwikkeling van je team zal stagneren. Waarom pakken ze zelf niet op waar ze van zijn? Omdat jij er bovenop zit! Je zal missen dat er een zelforganiserend team ontstaat dat eigenaarschap vertoond, verantwoordelijkheid neem en maximaal klantgericht is. En nog erger, je zal keihard blijven werken… Frustrerend….. Om je een beeld te geven hieronder een aantal stijlen vanuit Graves.  Bron: SmartDynamics

Je hebt nu het stuur zelf in handen

 Heb je als manager zicht op waar je teams staan? Herken je in welke fase ze zitten? Snap je welke invloed je zelf kan pakken om te bereiken wat je wilt? Wees kritisch naar jezelf, onderzoek eens waar je blinde vlek zit als leider. Laat je coachen vanuit de vraag ‘welk effect heb ik op mijn team?’ en pas vanuit de lessen die je opdoet, je eigen gedrag langzaam aan. Je zal versteld staan van het resultaat. Hou vol en geef het tijd!

 Over de auteurs: Patricia Hoekstra en Jeroen Stoter hebben samen vorm gegeven aan de leiderschapstransitie binnen NS, met allerlei prikkels zoals praktische instrumenten, artikelen, praktijkgedreven trainingen worden leiders ondersteund in hun transitie.

LEAN versus Agile: grotendeels dezelfde paraplu

LEAN versus Agile: grotendeels dezelfde paraplu

Agile is een modewoord geworden. Zeg op een feestje dat je met een Agile transitie bezig bent en iedereen knikt enthousiast. De vraag die in dit gesprek voorbij komt is: “we gingen toch allemaal LEAN werken, waarom nu opeens Agile?” In dit artikel schetsen we de overeenkomsten en de verschillen. Kunnen ze elkaar versterken of juist niet?

Wat zijn de overeenkomsten tussen LEAN en Agile filosofie?

We hebben de neiging om vooral met de tools van Agile en Lean bezig te zijn. Wanneer we praten over Agile wordt Scrum veelal als synoniem gebruikt. Het framework Scrum is gebaseerd op een aantal LEAN-principes. Dat zijn bijvoorbeeld: verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen, disciplines bij elkaar brengen voor oplossen problemen en zorgen voor effectief samenwerken. Dit met als doel om echte klantwaarde te leveren en te kunnen omgaan met veranderingen in de behoefte van de klant. Je haalt kortcyclisch resultaten en kan snel bijsturen.

Toelichting overeenkomsten beide filosofieën?

  1. De medewerkers maken het verschil: mensen zijn in een organisatie zowel in LEAN als Agile het allerbelangrijkst. De medewerkers hebben inzicht en kennis: zij weten wat nodig is en wat klanten willen, ze zijn er immers dagelijks mee bezig. Verbeteringen en ideeën komen vanuit de plek waar het allemaal gebeurt, de werkvloer.
  2. Management maakt omgekeerd carrière: managers worden leiders en zijn gericht op het beter maken van individuen, gestructureerd laten groeien in volwassenheid van teams en creëren van een wendbare omgeving (ecosysteem). Ze sturen niet meer op kennis en inhoud.
  3. Gericht op klantwaarde en resultaat: doe alleen dingen die de meeste waarde opleveren (of noodzakelijk zijn om waarde te kúnnen leveren) en voorkom daarmee verspilling. In beide gevallen krijgt de klant wat hij verwacht.
  4. Leren en verbeteren: ervoor zorgen dat je een cyclus inricht om te leren en te verbeteren, uitgaande van empirisme (empirical process control): leren door te doen: transparantie, inspecteren en aanpassen. In Scrum review (inspect & adapt) en retrospective, in LEAN continu verbeteren, PDCA, Kaizen.
  5. (Kortcyclisch) leveren en complexiteit reduceren: Hak grote en moeilijke vraagstukken in kleine stukken die begrijpelijk gemaakt kunnen worden en behapbaar zijn in een relatief korte tijd. “Een olifant opeten lukt prima als je hem eerst in stukjes hebt gehakt.”
  6. Cadans: In zowel LEAN als Scrum zijn er evenementen die zorgen voor cadans. In Scrum zijn dit de standup, retrospective, review, demo en bij LEAN zijn dat de dagstart en de weekly.
  7. Transparantie: openheid over dingen die goed gaan en fout gaan! Als fouten niet zichtbaar zijn kunnen ze ook niet worden opgelost EN kunnen we er niet van leren.

Vergelijking van de tools

In Agile gaat het zoals gezegd al snel over Scrum, een raamwerk om snel producten te ontwikkelen, waarbij in elke “sprint” nieuwe werkende producten (software) worden opgeleverd en getest met en bij de klant. Het scrum raamwerk bestaat uit:

  1. Eén doel: de klantwaarde
  2. Drie rollen: scrum master, product owner en lid development team
  3. Vier meetings: daily stand up, sprint planning, sprint review, retrospective

 In LEAN gaat het ook meestal over de tools en wordt er gelijk een link gelegd met een productie-omgeving. Er zijn meer dan 30 tools maar hierbij een aantal belangrijke:

  1. Waardestroomanalyse (VSM): overzichtelijk in kaart brengen van alle stappen van een proces
  2. A3 methode: methode om gestructureerd inzicht in een probleem te krijgen en te verbeteren.
  3. De 5S-methode: manier om de werkplek te organiseren en georganiseerd te houden.
  4. Kanban: manier om visueel inzichtelijk te maken wanneer iets nodig is
  5. Gemba: het op de werkvloer aanwezig zijn omdat daar waarde wordt gecreëerd
  6. Visual Management: techniek om visueel inzicht te bieden (je ziet direct hoe de vlag erbij hangt) en om betrokkenheid van medewerkers en management te vergroten

Verwar de tools en de methodiek niet met de filosofie

Wat bij beide filosofie gebeurt is dat het echt doorleven nog best moeilijk is. Er is een verschil tussen LEAN/Agile doen en LEAN/Agile zijn. Daarmee bedoelen we dat wanneer je de tools toepast zonder te begrijpen wat de filosofie behelst, je nog niet LEAN/Agile bent. Zonder dit begrip roepen mensen teksten als ”we doen een dagstart dus we zijn LEAN”, of “we doen een review dus we zijn Agile”. Het waarom is dan helemaal nog niet beantwoord:

Wat hebben we eraan en wat brengt het ons?

Het Agile Manifesto en de vijf LEAN-principes bieden houvast bij het nemen van beslissingen. Het is een gids, een leidraad op basis waarvan een bepaalde richting wordt gekozen en producten en activiteiten respectievelijk wel of niet worden gemaakt of uitgevoerd. Uiteindelijk is het doel om de klant zo optimaal mogelijk te bedienen. Wanneer teams de methodiek wel doen maar niet zijn, dan wordt het een trucje en bestaat het gevaar dat de meetings hun waarde verliezen en er in feite niets verandert, behalve de naam.

Wat zijn de verschillen?

De verschillen zijn moeilijker te duiden dan je zou denken. De beide filosofieën zijn zo geëvolueerd dat ze voor de hele organisatie inzetbaar zijn. De herkomst is in ieder geval fundamenteel anders: Agile is ontstaan in software development en LEAN in de (auto-)industrie. Je zou kunnen stellen dat in de basis LEAN gericht is op efficiëntieverbetering. De keuze voor Agile ligt in de mate van onvoorspelbaarheid van het WAT en het HOE. Waar het in LEAN duidelijk is WAT je gaat maken (een auto bijvoorbeeld, of potten pindakaas), is dat in Agile veel minder het geval. Daar ga je uit van complexiteit en onvoorspelbaarheid. Een automatiseringsvraagstuk kan met vele technieken en op vele manieren worden opgelost. Wat het beste past en wat precies nodig is, wordt tijdens het maken samen met de klant steeds duidelijker.

In LEAN kijk je naar het proces (de waardeketen) dat het product oplevert en optimaliseer je (delen van) de keten. In Scrum begin je met een eerste versie van een product dat je daarna door ontwikkelt. In LEAN ga je voor “first time right” (reduceren van productiefouten) en in Agile voor de Minimum Viable Product (een eerste werkende versie, wellicht met “foutjes”)

Hoe zorg je voor een optimale transformatie?

Daar is eigenlijk een hele serie eigen artikelen over te schrijven. Gek genoeg helpt het om te beginnen met de tools en terminologie alvorens het waarom duidelijk wordt: “gewoon” de handleiding nauwgezet volgen. De Scrum-methodiek dwingt af (mits goed toegepast!) dat teams in een cadans komen, waarde leveren en gaan verbeteren. Na de eerste stappen gaat de waarde worden herkend en is het vooral blijven zoeken naar Agile zijn i.p.v. Agile doen (het blijven hangen in de tools). Besteed daarom veel aandacht aan het uitleggen van de filosofie en vooral: waarom willen we dit! En zoek in een cadans naar verbetermogelijkheden.

Leiderschap is erg belangrijk in een Agile Transformatie. De leider zorgt voor high performing teams met excellerende individuen. Dat begint met verantwoordelijkheden in de teams te leggen. Daarnaast is hij gericht op het juiste ecosysteem in zijn organisatie-onderdeel en een cultuur waarin zo snel mogelijk leveren van waarde voorop staat. Wil je daarmee beginnen: de leiderschapsgame helpt daarbij.

Succes met starten maar vooral met volhouden! Zoek je inspiratie neem dan gerust contact op.

Verantwoording: Dit artikel is een globaal zicht tussen Agile en Lean. Er zijn voor beide filosofieën heel veel nuances aan te brengen. Wij denken dat voor een gemiddelde lezer dit een globaal inzicht geeft met als risico dat er vanuit beide kampen aanvullingen zijn. Dank @Mijno van der Ploeg voor de mooie plaatjes en @Suzanne Brouwer, @Martine Mensinga, @Anne-Maartje Ordelman en @Dyone de Bie voor het meeschrijven.

Als MT waarde toevoegen in een Agile omgeving of hou je het een moestuincomplex?

Als MT waarde toevoegen in een Agile omgeving of hou je het een moestuincomplex?

Managementteams in een Agile omgeving, hoe werkt dat? Door een duidelijke doel te hebben (north star), weten welke waarde je als MT toevoegt en de organisatie kunnen versimpelen. Het lijkt echter niet altijd een gelukkige combinatie en dan blijf je een moestuincomplex met ieder zijn eigen tuintje.

Jaren geleden had ik een moestuin in een moestuincomplex. Iedereen heeft een stukje grond met zijn eigen moestuin met groente en fruit, evt een blokhut en een heg met een hekje. Het pad was van iedereen, dat moest je samen onderhouden. En natuurlijk was er discussie over het hek, budget, veiligheid, gezamenlijke voorzieningen en de jaarlijkse borrel.

Dit past best goed op een gemiddeld managementteam (MT). Vaak worden afdelingen bij elkaar gezet om een MT te kunnen vormen, ook wel het vullen van het organogram (de hark) genoemd met ongeveer evenveel FTE’s. De MT leden hebben allemaal hun eigen eenheid (moestuin) en zijn daar dagelijks actief. Het wekelijkse MT overleg gaat over de “dingen van boven”, verplichte trainingen over security awareness, de vlootschouw etc. (En ja, ik chargeer nu wat). Dat gaat dus over het pad, het hek, de financiën van de tuindersvereniging etc.

Nu wil de organisatie meer wendbaar (Agile) gaan werken met Scrum als framework voor de teams en bijbehorend gedrag en waarden. De teams zijn al even bezig en het Managementteam (MT) wil nu de volgende stap zetten door zelf ook aan te sluiten bij de Way of Working van de teams. Na een enthousiaste start loopt het stroever en vragen zich (hardop) af of een MT en agile wel werkt? Het MT merkt dat Scrum werken ontzettend moeilijk is en MT leden merken dat het veel van hun persoonlijke wendbaarheid vraagt. Hoogover zien wij de volgende oorzaken regelmatig voorbijkomen:

  1. De MT leden zijn er van oudsher erop gericht hun eigen werkzaamheden solo uit te voeren. Daardoor is een MT een verzameling mensen, geen team
  2. MT’s hebben vaak geen duidelijke visie waarom de afdeling als geheel bestaat. Het werk wordt niet getoetst aan de visie van de eenheid. Gek genoeg is er ook bijna niemand die daarom vraagt. Er zijn vaak wel geformuleerde doelen en expliciete resultaten/impact gedefinieerd maar ook die zijn weer afdeling specifiek gemaakt waardoor de gezamenlijkheid ontbreekt.
  3. Er is geen gezamenlijk eigenaarschap voor de taken op de backlog en gezamenlijk commitment voor het eindresultaat. Iedereen doet zijn eigen taak en meldt elke week netjes wat hij / zij gedaan heeft en gaat met zijn eigen taak weer op pad.
  4. Het bewustzijn van elkaars gedrag, motivaties en drijfveren is niet hoog ontwikkeld (los van die ene teamdag waar het een keer is langsgekomen)
  5. Waarom doen we dit eigenlijk? Onze MT’s lopen toch prima!

“Mijn agenda zit al zo vol en dan ook nog Agile werken”.

 Je wilt als MT het goede doen!

De teams roepen steeds harder dat er wat moet veranderen en dat hoe de afdeling en MT nu werkt “niet agile” is. Ondertussen loop jij je benen onder je lijf vandaan en doe je je stinkende best om je werk goed te doen. Om moedeloos van te worden. Je agenda zat al vol met stuurgroepen, gesprekken met business partners, bila’s met medewerkers, governance, HR gesprekken etc. Daar komen nu ook nog al die Agile rituelen bij, laat staan die onrust vanuit de teams! Veel MT’s met bovenstaande kenmerken komen dan ook tot de conclusie: “Agile (scrum) werkt gewoon niet voor een MT”. Maar welk voorbeeld geef je vanuit leiderschapsoptiek richting de teams als je als MT niet als team opereert?

Ja maar, hoe laat je het dan werken?

Het begint met het besef dat je als MT niet Agile gaat werken omdat dat noodzakelijkerwijs efficiënter of beter is dan de huidige MT meetings. Je doet het primair om meer gezamenlijkheid en focus te creëren en om een voorbeeld te zijn richting de teams. Begin dus samen 1 grote moestuin waarvoor je samen verantwoordelijk bent! Je kunt dit niet doen zonder anders te gaan werken en bepaalde zaken niet meer te doen.

  1. Begin met een north star: ook wel een Big Hairy Audacious Goal genoemd. Jullie punt aan de horizon waar je al het werk aan kan toetsen. De doelen en kpi’s worden een gezamenlijke verantwoordelijkheid en niet zomaar per eenheid opgeknipt.
  2. Waarde van MT producten: Maak inzichtelijk welke waarde je als MT toevoegt en voor wie. Meet ook (maandelijks) deze waarde. Weten waarvoor je het doet maakt trots en hierdoor ontstaat focus en creëer je een toetssteen. Geef periodiek een review en laat de medewerkers (als soort klant) een waardering en feedback geven. Hiermee ontstaat transparantie, inspectie & aanpassing.
  3. Bring it to the teams. Met welke operationele zaken moet jij stoppen om het team de ruimte te geven er eigenaarschap op te nemen? Als MT heb je een belangrijke rol in het helpen van de teams bij het maximaliseren van hun waarde. Creëer inzicht in hoeveel vangrails teams nodig hebben en vergroot het eigenaarschap stapsgewijs. Maak een impedimentsbord waar items staan van belemmeringen die teams niet kunnen oplossen en aan jullie als MT zijn en wees uiterst transparant in de voortgang hierop.
  4. Focus & discipline: Ga Scrumban werken met een Kanban bord (backlog) om flow in de oplevering te krijgen. Hierdoor wordt ook extreem inzichtelijk wat het belangrijkste voor de afdeling is (en wat dus niet). Al het werk dat het MT gezamenlijk doet, wordt gepland en geprioriteerd. Zorg voor een Product Owner die de prioriteiten bepaalt.
  5. Transparantie in sturing: richt een vrij toegankelijke ruimte (ook wel Obeya genoemd) in waar je het MT werk bespreekt en waar zicht is op de performance. Houd daar ook de review.
  6. Inspect & adapt: Zorgen voor een leercirkel binnen je MT door regelmatig op proces en samenwerken terug te kijken. Als management TEAM mag je ook leren en de kwetsbaarheid is een voorbeeld voor de teams. Werk aan een minimaal aantal verbeteringen tegelijkertijd.
  7. Versimpel: Veel tijd gaat op aan regels, procedures plus de controle daarop en minder op groot vertrouwen in mensen en hun kwaliteiten. Regels zorgen voor minder verantwoordelijkheidsgevoel. Start een versimpel challenge. Verruim de regels en leer medewerkers dat ze zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen en het vooral moeten kunnen uitleggen.

Pré conditions voor je start

Ben jij manager of begeleidt je MT’s houd dan deze pré conditions in de gaten die nodig zijn voor je gaat starten:

  1. Zorg voor veiligheid: alles hierboven werkt alleen maar als er genoeg veiligheid is. Anders kom je na een tijd tot de conclusie dat er allerlei redenen zijn om te stoppen.
  2. Er is een scrum master om het proces te begeleiden en te werken aan de veiligheid. Cultuur volgt structuur en andersom.
  3. Het MT werkt samen aan het realiseren van de afdelingsdoelen: ze zijn geen manager maar developmentteam lid.
  4. Er is een fysiek bord met een eerste geprioriteerde backlog.

Besef dat jullie als MT een cruciale rol spelen in het meer wendbaar worden van de organisatie, zowel in de stimulerende als in de remmende zin. Neem kleine stapjes; faal of heb succes, pas aan en ga verder. Geef het goede voorbeeld en blijf in beweging!

Geschreven door Jordi Reineman en Jeroen Stoter

Jordi Reineman is Agile coach binnen de NS en begeleidt teams en leiders in hun agile transformatie. Zijn passie ligt in het werkbaar maken van de agile principes in de complexe context van teams en het écht laten werken van agile. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol! https://www.linkedin.com/in/jordireineman

 Jeroen Stoter is Lead expert leiderschap en Agile transformatiemanager bij NS, en daarnaast eigenaar van Adaptit. Zijn passie ligt in het echt werkend krijgen van transformatie en daarin de rol van leiderschap. Een empirische aanpak met elke dag een stapje zettem! Hij schrijft regelmatig over de rol van managers in een Agile organisatie https://www.linkedin.com/in/jeroen-stoter/

Agile organisatie, weg met de managers?!

Agile organisatie, weg met de managers?!

Veel managers denken dat hun baan overbodig wordt als hun organisatie Agile gaat werken. Echter, de rol van de leider is juist meer nodig dan ooit! De Agile filosofie is namelijk structureel anders dan we traditioneel gewend zijn, daarvoor is een leider nodig die constant gefocust de oude organisatie-werkelijkheid in te wisselen voor de nieuwe. Hij of zij is constant bezig om het organisatiesysteem te verbeteren, eigenaarschap van het team te verruimen en de cultuur steeds meer continue te laten verbeteren. De rol wordt anders en niet overbodig!

Hoe je als manager succesvol was

Als manager in een traditionele organisatie vervul je vaak een aantal rollen: planner, kwaliteitsbewaker, regisseur, budgethouder en human resource manager. Allemaal taken die een grote verantwoordelijkheid met zich meebrengen en cruciaal zijn voor het functioneren van de organisatie. Belangrijkste verantwoordelijkheid is het in stand houden van stabiliteit, planmatigheid en voorspelbaarheid.

Deze verantwoordelijkheid is vaak vergaard door resultaten geboekt te hebben, inhoudelijk volledig op de hoogte te zijn en daarop te sturen, te meten op resultaat en medewerkers te begeleiden in hun functie. Je agenda zit vol met bilateraal overleg met je medewerkers, stuurgroepen, inhoudelijke meetings en daaromheen probeer je je mail bij te houden met alle inhoudelijke- en procesvragen. En oh ja, je moet wel zorgen dat je “on budget blijft” en je jaarplan haalt.

Waarom organisaties kiezen voor Agile

Door veranderende marktomstandigheden, steeds snellere IT ontwikkelingen en toenemende concurrentie kiezen veel organisaties vaak voor Agile werken. Organisaties krijgen steeds meer te maken met complexe situaties, die meer flexibiliteit, transparantie, creativiteit en klantfocus vragen. Daarmee wordt snel het woord Agile en Scrum genoemd. Een Agile-organisaties wordt gezien als een levend systeem die streeft naar een evolutie in een onvoorspelbare en snel veranderende omgeving. Er ligt een grote focus op klanten en met Agile wordt een stabiele organisatievorm bereikt die ook dynamisch is.

Teams lopen tegen het glazen plafond aan

Door Agile en Scrum toe te passen gaan verantwoordelijkheden zoals plannen, kwaliteit, budgetten en zelfs human resource management steeds meer opgepakt worden door de verschillende rollen in een Scrum team. Op het moment dat teams hun rol snappen, zullen ze om meer verantwoordelijkheid gaan vragen, bijvoorbeeld in:

  • zelf nieuwe teamleden selecteren

  • zelf in gesprek over beloning en beoordeling

  • zelf plannen en budgetteren (met behulp van de Product Owner)

  • zelf verantwoordelijkheid over kwaliteit en technische keuzes nemen

Leider botsen tegen hun eigen leiderschapsstijl aan waar ze eerder succesvol in waren. Ze zijn niet eerder beloond op het verbeteren van het ecosysteem en gestructureerd beter maken van teams: het weten van het volwassenheidsniveau van het team en ze naar een volgende fase begeleiden.

In veel gevallen is dit het moment dat de Agile transformatie stopt of op slot raakt omdat leiders deze ontwikkeling vaak als een bedreiging zien.

Ze zien de invloed die ze in jaren hebben opgebouwd langzaam verdwijnen en dat zorgt voor frustratie. In deze fase hoor je teksten als we zijn “ge-agiled” of “ge-leand” en Agile vooral onder hen plaats moet vinden. De leider ervaart dus een leegte: “daar waar hij van was, is hij niet meer van.” Is hij nog wel van toegevoegde waarde en op welke manier, JA!

Als leider een andere maar cruciale rol

Aan de leider de taak om zich van transactioneel management naar transformationeel leiderschap te ontwikkelen. Hij of zij heeft de cruciale rol om de organisatie van Agile doen naar Agile zijn te brengen. Je gaat “omgekeerd carrière maken”: je bent gericht op de teams en niet op de ladder naar boven.

In de dagelijkse praktijk is hij of zij bezig de volwassenheid van het team te vergroten door ze precies de vrijheid te geven die bij ze past of net wat meer. Teveel of te weinig vrijheid geeft chaos, ziekte, burn-out of bore-out en verloop. We komen dan ook weer aan bij lean. Je legt als leider de focus op verbeteren, dan merken jij en je team niet eens dat je niet in transitie bent. In het continu verbeteren maak je op grond van van de visie keuzes wat je wel en niet doet.

Jouw rol als transformationeel leider

De rol van de transformationeel leider ziet er als volgt uit:

  • Bepaalt richting/visie/hoger doel: je praat alleen in waarom en wat termen en laat het hoe aan het team over. Als medewerkers bij jou komen geef je vertrouwen: je lost het niet op maar maar verwijst door, stelt een vraag terug of geeft een tip

  • Je stelt heldere kaders: kaders zorgen voor helderheid en vrijheid zodat de teams kunnen doen wat voor de klant belangrijk is

  • Groeit en ontwikkelt teams: je laat ze gestructureerd groeien in volwassenheid

  • Geeft altijd jezelf de schuld en toont voorbeeldgedrag: niet de organisatie of het team maar jij hebt het altijd gedaan. Daarmee zet je een nieuwe cultuur

  • Je beschermt je team voor managers, stuurgroepen, processen, systemen, procedures

  • Meet en toetst resultaat vanuit de klant: je bent zeker wel bezig met meten maar dan in termen van klantwaarde en leervermogen van het team

  • Richting organisatie: creëert een succes omgeving waarin teams kunnen excelleren, verbetert dagelijks het organisatie eco-systeem

Welke competenties heb je als Agile leider daar voor nodig?

  1. Facilitator: Bescheidenheid, aandacht voor zingeving, emotionele intelligentie, creativiteit, nieuwsgierigheid, open mind. Is een leider, maar ook dienstbaar. Focus op de gehele organisatie.
  2. Verbinder: Teamgerichtheid, sensitiviteit, kan vlot processen en vraagstukken doorzien, helikopterview, nuchterheid. Focus op de interne organisatie
  3. Coach: Contact maken, delegeren maar wel volgen, kan luisteren, sensitief voor de behoeften van anderen, creëert veiligheid om fouten te maken, goed gevoel voor wie op welke plek.

De realiteit van alledag

Zoals je ziet is de Agile leider van grote toegevoegde waarde bij het creëren van autonome teams. Er komen nieuwe verantwoordelijkheden in plaats van de oude. De Agile leider moet ervoor zorgen dat de hele organisatie begrijpt waarom een dergelijke verandering is ingezet. Enkel met de steun van hoger management, de business, human resources en andere afdelingen kan er ruimte gecreëerd worden voor het aanleren van dit nieuwe gedrag.

In een Agile organisatie maakt management plaats voor leiderschap en dat gaat vaak niet over 1 nacht ijs!

Typische valkuilen

Een typische valkuil is om de teams niet te betrekken bij het definiëren van deze ‘waarom’ en ‘wat’ en ‘hoe’ vragen. Dit leidt vaak tot onbegrip en disconnectie met het grotere doel van de organisatie.

Een Agile leider vraagt zich altijd eerst af of hij de juiste mensen aan boord heeft, voordat de transformatie start. Pas als dit het geval is, werkt hij met zijn mensen op de werkvloer aan het creëren van een visie. Dit creëert betrokkenheid en energie op de werkvloer.

In de meeste organisaties is er wel een visie maar leeft deze enkel bij de board en in het management team. Zelforganiserende teams krijg je echter enkel door de mensen te betrekken bij het creëren van de visie…. en dat kost tijd en aandacht!

Dit artikel is geschreven door Ron Eringa (leiderschap-ontwikkelaar en steward voor het leiderschapsprogramma bij Scrum.org) en Jeroen Stoter (transformatie lead en expert Agile leiderschap bij NS). Heb je nog vragen naar aanleiding van deze blog? Neem gerust contact met ons op:

Translate »

Pin It on Pinterest


Warning: strpos() expects parameter 1 to be string, array given in /home/u48639p45232/domains/leadershiprebels.com/public_html/wp-content/plugins/wp-optimize/minify/class-wp-optimize-minify-fonts.php on line 203

Notice: Array to string conversion in /home/u48639p45232/domains/leadershiprebels.com/public_html/wp-content/plugins/wp-optimize/minify/class-wp-optimize-minify-fonts.php on line 208